什么是标准？标准是用于比较的准则或基础，用来评估规模、内容或价值，通常由指定的标准机构或根据一般的惯例制定。
GJB5000A标准给出了软件成熟度的5个等级及其过程域，以及评价其是否满足这些等级或过程域的准则。但是，对于软件研制单位实施GJB5000A标准，它的意义则不仅在能够应用标准对单位的软件能力成熟度进行内部评估，更重要的是，使用标准给出的业内优秀实践，提高本单位的软件工程水平。
正因为如此，只要对组织的软件工程能力提升有帮助的优秀实践，不管是否在GJB5000A标准之内，都可以吸纳到组织的软件工程体系当中；反过来说，如果GJB5000A标准中的一些实践，对组织的软件工程能力提升帮助不大，也可以从组织的软件工程体系当中排除出去。
“领导重视”对于组织推进某项变革的重大作用几乎是人人知道的，但是，“领导重视”不仅仅只是领导在会上说几句漂亮话就是重视了，“领导重视”更要落实在行动上。
l 主动关注
“领导重视”首先就体现在领导是否把标准实施，推进软件工程能力放在自己的工作日程当中，是否对这件事给予足够的关注度。比如主动要求EPG在工作会上定期对实施进展进行汇报。主动与被动之间，“领导重视”一目了然。
l 学习并理解
领导对一个新鲜事物，不仅要关注，还要有兴趣去学习，去理解。只有学习、理解了，领导才能更好地去支持它，并最大限度地发挥出这个新鲜事物的作用。所以，只有领导对于标准理解了，才能更好地支持标准落地，才能最大限度地发挥标准的作用。比如，将标准与组织现有的质量体系、研发流程融合起来。
l 人力物力支持
推进软件工程，需要有大量的资源投入。
一方面，需要有人才。要有EPG的人才，能够通晓标准，熟知组织的开发流程，制定出适合组织的本地化的规程文件；要有管理人才，作为项目经理，组织项目组成员按照规程要求进行开发活动；要有技术人才，能够按照技术规范进行开发，能够迅速掌握新工具、新方法进行开发。这些人才的培养，是需要组织投入的。另一方面，推进软件工程需要引进一些工具，比如配置管理工具、需求管理工具、项目管理工具、建模工具等。
领导是管资源的，所以这些资源上面的投入都需要领导批准、支持。
引入标准，让标准落地，就要使标准要本地化，使其融入到组织的环境中。这种本地化，必然要改变组织既有的管理体系、研发流程，这是一种变革。凡是变革，就是要打破旧有的习惯，而不是一味地迁就这些既有习惯。迁就，意味着让步，这样很难将变革的最大利益发挥出来，原本有十分力，只能发挥出一两分，而且，一旦长期见不到引入变革带来的效益，这种仅有的一点点变革最终也会不了了之，烟消云散。
所以，要使标准落地，使之长期发挥出最大效益，就要有勇气打破旧有习惯，作出改变。做好本地化，至少要做好下面两件事情：
l 制度整合
标准一定要融入到组织的管理体系和研发流程当中，这才是标准的“本地化”。融入不是简单地1+1，而是打破旧有体系，与新标准的重新整合，要形成1+1>2的局面。这也是领导的职责所在。
l 形成自己的组织资产
组织资产是在组织科研生产过程中不断地产生的，这些资产对于组织的科研进程、过程改进都将发挥重要的作用。尤其是在标准本地化后，收集组织资产，可以持续发挥融合后的体系和流程的价值。
持续改进是标准的要求，也是组织标准落地的有效手段。组织制订管理体系和流程，通过试点项目，发现不足和问题，分析原因，找到纠正措施，完善体系和流程，循环往复。做好持续改进，至少要做好下面两件事情：
l 收集实施过程中的问题反馈
持续改进，要发现组织的管理体系存在的问题，而这个问题绝不仅仅是外审专家提出的问题，更重要的是体系在实施过程当中遇到的那些困难、阻碍。因为改进的目的是使体系更合理、流程更顺畅，生产更效率，质量更可靠，所以只有解决了这些实施过程中的问题，才能真正帮助组织改进体系和流程，真正实现标准实施的意义。
l 使用分析工具
过程改进做得好不好，问题原因分析很重要。问题原因分析，要讲究方法，要会使用分析工具，比如帕累托图、5个为什么、鱼骨图、头脑风暴等等。
标准实施是个全员活动。上至高层管理者，下至一线工作人员，都要参与其中，发挥自己的作用，才会做好标准实施的工作。而中层管理者是其中的关键。中层管理者位于标准实施的中间环节，起着承上启下的作用。他从高层管理者那里获取标准实施要达成的目标，他参与制定大部分规章制度，他向下属工作人员落实标准要求。所以，如果中层管理者做得不好，标准实施的目标就无法达成，标准要求也很难落地，过程改进也不过是一句空话而已。
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