由美国波托马克学院主办的《STEPS》杂志出版的第四卷上刊登了罗伯特·胡梅尔和凯瑟琳·乌尔斯特的署名文章,题为《国防部创新实验》。文章对美国国防部正在进行的“国防创新计划”(DII)进行了扼要介绍,着重分析了在该计划下组建的“国防创新试验小组”(DIUx)的成立背景和具体职能。作者认为,成立该小组的目的不仅是发现对国防部有价值的公司并予以资助,还有一个重要目的是教育国防部内部的各个组织,改变其组织文化和投资模式,向商业市场中创新驱动的模式转变。作者还对DIUx的未来运行提出了一些建议。现将全文编译如下:
▲2015年4月，新上任的国防部长阿什·卡特到访硅谷，并在斯坦福大学的演讲中宣布成立“国防创新试验小组”的决定，提出DIUx的办公室首先要建立在硅谷
美国防部认为,保持(或者说恢复)美国科技优势的最佳方法就是创新。最近他们把目光转向了硅谷。但是如何选择能够帮助国防部带来创新科技和创新型工作流程的资源?最好的答案可能就是选择那些不想和国防部打交道的公司。
2014年11月,时任国防部长查克·哈格尔宣布在国防部范围内实行一项名为“国防创新计划”(DII)的项目,以期通过创新途径推动美国军事优势的发展。2015年1月,时任国防部副部长的鲍勃·沃克发表了题为《美国“第三次抵消战略”及其对合作伙伴和盟国的意义》的演讲,其中讲到通过创新保持科技尖端优势的必要性。2015年4月,新上任的国防部长阿什·卡特到访硅谷,并在斯坦福大学的演讲中宣布成立“国防创新试验小组”(DIUx)的决定,提出DIUx的办公室首先要建立在硅谷。卡特部长提出,该办公室要“加强现有关系,建立新的关系,寻找新的技术,发挥国防部和地方互动平台的职能。通过这些方式,帮助初创公司与国防部建立新的合作点。”这是一个很宏大的概念。DIUx首先需要做的是找到合适的公司,说服他们接受国防部作为客户。
国防创新计划的背后,是对美国科技领先优势逐渐衰退的担忧。沃克说:“这是国防部面对的最严重的战略挑战之一——影响美国在全球的领导地位。”因此,“第三次抵消战略”以及创建DIUx的目的就是通过科技以及创新的方法和战略“维护并进一步发展美国的军事优势”。
这一切的关键就是这个热门词语——“创新”。创新意味着改变做事方法,而不是仅仅是在现有的体制、技术和战略上慢慢改进。创新还意味着敏捷迅速:快速吸收思想、快速将想法从初创公司和实验室转化到作战应用。创新更意味着要充分利用商业市场中产生的各种创意思想,快速使之与国防需求相结合。这些对于国防部来说都非易事。
但是,“创新”的真正意思是什么呢?如何才能够创新呢?这是国防部尝试利用创新力量时所面临的困境。各个军种纷纷采取行动。例如,陆军实施了“创新高峰”、成立了实验室和指挥部,寻求作战和完成任务的创新方式。海军建立了“海军创新实验室”,以加速信息技术的获取。空军开创了自己的硅谷办公室,并且启动了“创新驱动的空军”计划。就连白宫也开启了“总统创新学者”计划并发布了“美国创新战略”。显然,在伊拉克和阿富汗大规模行动减少之后,国防部已经开始转型,把“创新”作为解决方案,只是目前还没有搞清楚怎样才能够做到创新。
对于国防部来说,这是个非常艰巨的挑战:通过创新来扭转美国科技优势的衰退局面,并以此建立美国的军事统治地位。而美国的对手们在经过数十年观察美国作战,已经开始学习研发新型的颠覆性军事能力。美国在多个技术领域受到挑战,包括舰船防御、空中防御、高超声速、电子战、材料科学、以及太空资产等。“第三次抵消战略”以及军事创新面临很多挑战,从潜在研发项目的脆弱点到财务成本等。
国防部的大部分资源在国防工业基地,而这些工业基地的经营模式是在保持现状的前提下进行一些更新和改良,在这样的情况下国防部如何能够进行创造并保持创新呢?
国防部要想创新,就要接受那些无意和国防部做生意的公司,从中快速吸收创新思想。帮助国防部解决这一困境,对于刚刚成立不久规模也不大的DIUx来说是一项挑战。
▲在伊拉克和阿富汗大规模行动减少之后，国防部已经开始转型，把“创新”作为解决方案，只是目前还没有搞清楚怎样才能够做到创新
国防创新计划内容之一就是创建DIUx。2015年8月,该小组的第一间办公室在加利福尼亚州的山景城建立。此后,国防部宣布要在波士顿地区再建1个DIUx办公室,并且有望在2016年下半年在德克萨斯州的奥斯汀再建。接下来几年还会陆续建立更多的办公室。这些办公室共同构成DIUx,由于承担了国防部大部分的创新实验任务,DIUx此后应该会经历多次改革和重组。
▲从另一种角度来说，DIUx的办公室建立在国家创新枢纽地带，目的是给国防部创造机会与这些创新的公司、企业和投资商进行接触并向之学习
各地办公室所属人员都不多,只有来自于国防部部长办公厅的几名职员,以及军种的几名军人或预备役。起初,DIUx在行政上隶属于国防部主管研究与工程的助理部长,实际上向负责采购、科技和后勤的副部长汇报工作。但是国防部长高度关注DIUx的工作。最近,新的重组报告直接上报到了国防部长办公厅委员会,建议更改为合伙人制度的领导层管理模式。
所有的DIUx办公室的共同目的是:帮助国防部接近创新科技和创新工作流程。这背后的想法是,一些在小企业、初创公司或者商业公司实验室的创意和科技可能会给国家安全带来颠覆性的影响,通过这种方式发现新的工作流程和新的体制,无论是用于进攻是防御,都会给一直按部就班缓慢改进的各种能力带来飞跃式发展。因此,DIUx的角色就是帮助寻找科技宝马的伯乐。
从另一种角度来说,DIUx的办公室建立在国家创新枢纽地带,目的是给国防部创造机会,与这些创新的公司、企业和投资商进行接触,并向之学习。DIUx各个办公室的建立就是为了影响并改变国防部,而不仅仅是国防部寻求有潜力资源的另外一种途径而已。国防部还有很多其他机构和途径可以了解和学习技术,但是首先需要改变的是国防部对于创新技术和流程的接受度。
DIUx需要做的不仅是要说服创新公司接受国防部作为有价值的客户,同时还要说服国防部接受创新公司作为可行的供应商。DIUx要发挥桥梁作用,联结创新公司和国防部,修复老关系,同时创造机会建立新关系。这里的关系不仅仅是指资金和工作关系,还包括面对面的互动和互信关系。
要建立这些关系,国防部和商业公司的代表们需要相互理解各自的技术研发和产品开发模式。国防部通过商业公司促进创新,面临的主要挑战是国防部的研发资助模式和商业市场的知识产权文化与评估不相符。国防部的做法是付钱给公司让他们代表国防部进行研发,然后希望最终完全拥有知识产权,而公司的做法通常是使用风险资本投资进行自主研发,然后等获得成功后通过知识产权获取巨大收益。
商业公司过去的创新发展模式是公司自己投资进行研发,形成一条内部管道,研发的推进给公司带来新的活力。研发由企业基础研究支持,而企业的基础研究通常由其母公司给予支持。例如,贝尔实验室、施乐公司帕洛阿尔托研究中心、通用电气全球研究中心等等不计其数。历史上,都是这些实验室资助创新项目,帮助其相应的母公司改进或者更新生产线。
如今,商业领域的公司追求创新的方式彻底改变了。如今,大部分的研发已经不再是以往由一家公司通过自己的企业研究实验室投资研发的管道研发模式了。如今的一个主要方式是公司通过收购小型企业或者一些专门进行创新的公司而投资研发。因此,整个商业研发生态环境已经进化成了一个完全不同的运行模式。
在研发方面,如今公司的生态模式是通过实验和演示开发创新产品和创新流程,目的是对取得的知识产权进行销售或者授权使用。这种生态也不只是硅谷才有,很多周边的公司也是这种运行模式。通常有创新想法的企业家会召集一些程序员和工程师组成一个小组,然后从某个投资者那里获得部分资金支持,快速建立该创意的示范版本,证明该创意有价值,从而在接下来的几轮融资中获得更多的投资。接着,这个初创公司开始成熟进入更大规模的运营,也有了获得更为成熟的知识产权的可能。接下来,各投资方,包括富有的独立投资人、风险资本公司以及出于战略目的进行投资的大公司,都会对该初创公司提供支持,以便在知识产权中占有一定的比例。创业公司加速器和孵化器也会通过进行指导和提供空间、设施等方式提供帮助,目的也是为了最终在销售时获得一定比例的收益。
初创公司和创新者的这种生态运行机制在风险中蓬勃发展。有很多这样的初创公司失败了。员工们于是跳槽到另外的创业公司去。年轻的程序员和工程师在其他地方找工作非常容易。对于企业来说,一两次的失败可以成为荣誉的徽章。人们会认为这样的企业一定从失败中学到了经验。
投资者们通过多样化的组合投资,期望获得好的回报(高于股市),偶尔还会大获成功。创业公司如果遇上大公司为了获得知识产权而对其进行收购,并将其产品融入生产线,这就是创业公司的成功了。他们通常规定人员应该在公司待一定的时间,但是通常大公司更感兴趣的是知识产权,而不是创业公司的员工,因为人员(包括创业人)是流动的。真正“巨大成功”是收购公司拥有大量现金,可以对知识产权进行高溢价评估。更大的公司有更多的现金能够获取知识产权,从而给公司产品线带来飞跃式的改进,或者带来新的尖端产品,最终带来新的收益流。人们称之为创新研发的生态系统模型。在“巨大成功”中,大企业收购知识产权,他们购买的不是研发,而是研发的成果。之前的投资人只是间接的支持研发,他们购买的是未来知识产权的股份。研发的过程实际上是公司自己埋单的。
而国防部则与之截然不同。国防部向公司投资既包括基础研究又有预先研发和产品转化。他们把大部分的研发和最终的生产都外包给公司,但是自己控制整个运行管道。在很多案例中,政府的实验室在管道中起斡旋作用。通过这一过程,政府创造知识产权、进行示范并有拥有所有权。但是经过几年之后,这种运行管道就显现出不同于商业公司之处。例如加入“国防工业基地”的公司逐渐地都成为专门为国防部工作的公司。国防部在该管道中寻找进行研发的公司,程序已经是众所周知的模式:发布“提案需求”或者“广泛机构公告书”。这一程序假定认为会吸引创新公司到国防部来,为了可能和国防部签合同而进行研发。例如,美国国防部高级研究计划局(DARPA)想要通过一些项目和招标在创新资源中寻求预先研究,然后向全国范围包括硅谷在内的多家小公司提供资助。
但是,这种采购模式是假设收入流中6%～10%的利润就会吸引最好的资源提供服务。但是国防部还是很难吸引“非传统资源”,他们对于国防部的项目甚至根本不予考虑。此外,政府部门总是认为,政府出资研发,政府就有权利把成果按照自己的想法广泛应用,也就是政府占据了知识产权的绝大部分,这在很大程度上抑制了非传统资源为政府工作的意愿。
由此产生的结果就是,即便是政府咨询创新型解决方案时,收到的也只是那些本来就为政府工作的公司的投标。这极大地限制了创新,因为每个好的文案写手都知道如何恰到好处地写出政府审阅人员想看到的提案。而且在进行研发时,也有更多的因素让他们不愿意冒风险进行创新。
总之,商业市场只是购买知识产权的股份,而政府则是购买整个研发过程。政府必须加大工作力度和监管以保证从他们购买的大量研发中获得有用的成果。这个行业的模式是通过使用风险资本提前为风险埋单,通过扩大投资范围对冲风险,然后一旦获得一项巨大成功就可以通过知识产权获利。
此外,相比国防部,风险资本和大型的商业公司拥有的资金更多,而且使用上也自由得多。创新公司当然更愿意与他们合作而不是与国防部合作。
这些公司具体有多少资金并不是很明确,因为大部分的资金在海外,还有一个原因是企业投资可包括国库券、债券或者其他和企业业务相关的投资。一份报告指出苹果公司拥有1930亿美元的现金和短期投资,微软有超过1000亿美元,谷歌有670亿美元,辉瑞是540亿美元,思科公司是520亿美元。包括能源公司在内,其他公司现金总持有数额估计达到1.4万亿美元。这些持有资产会产生出利息和分红,实际上对于公司来说是一个巨大的负担,因为这点回报对于股东来说毫无吸引力,他们用自己的钱也可以得到相等的收益。公司要用这些钱去收购其他公司然后通过其他公司的知识产权来为这些钱增值。因此拥有创新知识产权的公司具有更高的估价。
有些公司选择把现金通过分红的方式分给股东或者用于股票回购。这种方式是公司失去吸收创新能力的标志。至少在现有的大型商业公司运营的领域中,大笔现金积累就意味着对于创新有很高的需求但是却严重缺乏。
国防部作为政府部门尽管有收入流,但是没有大笔的资金。像DARPA、海军研究局、空军科学研究局这样的机构能够向公司投资进行研发,以帮助国防部创新,国防部为整个研发埋单。国防部每年在科技上的投资约130亿美元,在研发上的投资约700亿美元。DARPA是国防部创新项目的发生器,每年大约支出30亿美元。但是,这些资金中有相当一部分是用于管控、监督、提案准备等方面。而这些开销在研发公司也同样要再支付,因此政府购买研发毫无疑问并不高效。
总之,商业公司可以用于投资的资金远远超过了政府可以动用的资金。但是,这并不意味着商业公司用于研发的开销比政府的多。两者的投资模式不同。商业公司投资的潜力非常大,而且允许甚至鼓励风险,这和国防部的购买模式大相径庭。
在目前的创新发展生态模式中,真正的创新公司的研发不需要向政府寻求支持。实际上,他们宁愿不要政府支持,这样他们才可以保证尽可能由自己拥有知识产权。愿意给他们支持的投资人不计其数。而且,最好的创新公司,尤其是一些小企业,出于保护知识产权的目的,非常不愿意在公共论坛分享他们的创意和想法。
一般认为,政府并不是好的客户。和政府做生意可能会受到各种规定约束,可能会招来产权负担、审计甚至各种惩罚。而且利润也有限,尤其相比起获得“巨大成功”的创新可能带来的利益,和政府做生意的利润非常微薄。《国际武器管理规则》的各种条条框框尤其繁琐,甚至向在美国境内的外国人输出一些创意想法也受到严格管控。
▲在研发方面，如今公司的生态模式是通过实验和演示开发创新产品和创新流程，目的是对取得的知识产权进行销售或者授权使用
与政府做生意最大的障碍是“获得合同”所需要的时间。从概念阶段,到呈报给政府部门,再到建立项目,最后到签订合同,整个过程下来,可能需要好几年。
例如,获得DARPA项目的整个过程包括从批准到注资,撰写发布“广泛机构告知书”,选择并签订合同,通常需要2年时间。这还不包括寻找项目经理的时间,而项目经理还需要先有创意,然后再接受聘任,进入DARPA工作。即使如此,根据国防部的标准,DARPA就算是迅速灵活的机构了。而硅谷的公司,以及创新生态中的一些小公司,可能在半年内就完成从创立到结束的周期。从他们的角度来说,从概念出台到资金到位,延迟2个星期还是可以接受的,但要和政府部门的签约机构在这么短的时间签约,那是绝对不可能的。
由此看来,创业公司为什么要费劲和美国政府打交道呢,毕竟政府也只是他们众多的追求者之一而已。
但是根据经验,创新研发生态系统中的公司也是愿意和国防部进行交流的。因为通过交流,他们可以了解国防部的想法需求以及未来的潜在市场。国防部表示出兴趣的地方总会刺激私企进行投资。国防部的问题通常压力很大,但是都引人关注,并且寻找解决方案时通常能够带来更大的创新。此外,商业公司通常都愿意支持事关国家利益的工作,而且愿意为此展开交流。
此外,只要限制条件不是太苛刻,公司和投资人还是愿意接受联邦资金的。通常只要知识产权受到保护,公司会很高兴地接受资金,展示自己的技术,和其他公司进行不同技术的融合,并且参与实验。他们不能容忍的是政府签约总是拖拖拉拉很长时间。目前,DARPA基于“公开的广泛机构告知书”和“小企业创新研究”项目的一些研发,有些在几个月就完成合同签订了,所以这两个项目对于小企业来说应该是可行的。
因此,创新公司并非一定不愿意和国防部合作,他们只是不想要受到各种束缚的传统合约。是国防部把事情搞得太复杂了,才使得合作变得异常困难。
国防部还停留在买家垄断的思维模式,认为他们作为买家就可以完全做主,而卖家就只是申请要钱的供应商。国防部已经习惯于和国防产业基地打交道,国防部产业基地的大公司们由于主要业务都来自于政府部门,也不得已习惯了国防部的官僚作风、采购规定和文化。
但是,在硅谷和其他地方的潜在供应商们却有多种选择。这种情况下,实际上是卖家做主的,国防部才是那个需要帮助获得创新解决方案的申请方。
当然,在特定的情况下,双方的观点都有道理。很多卖方对于和国防部合作有兴趣,但是主要原因并非资金,而是他们对国防部的问题更感兴趣,愿意通过与国防部的互动,了解国防部感兴趣的技术。DIUx需要对买卖双方都进行教育。这对于国防部来说是个重要的文化调整,过去国防部已经太习惯于自己作为买家就独断专行地规定各种条款,这让大部分企业都不愿忍受。但是这些把国防部拒之门外的公司恰恰正是国防部需要施加影响的。
▲相比国防部，风险资本和大型的商业公司拥有的资金更多，而且使用上也自由得多。创新公司当然更愿意与他们合作而不是与国防部合作
DIUx的第一间办公室之所以建在硅谷,并非是要改变硅谷的生态系统,而是要给国防部创造机会,通过参与硅谷的活动了解市场的现实情况。很多时候,就是要让国防部意识到需要通过竞争,吸引小企业的注意力及其创意想法。国防部需要抓紧时间,提高效率,在小企业能接受的时间范围内完成采购过程。
由于DIUx负责协调硅谷和国防部之间的对话和互动,因此需要确保国防部的代表理解他们是创新科技的申请人,他们需要取得公司的信任,让他们相信即使签了合约,公司的知识产权也不会被不当地传播或者分享。
另外,国防部总认为自己知道什么是创新,了解技术发展趋势。可能的确如此,因为国防部内有很多科学家和工程师一直跟随科技发展趋势多年。但是现在科技发展日新月异,公司的先进科技发展前沿总是有可能藏着未被发现的宝藏。人总有不了解的未知领域。DIUx的任务就是获取商业公司的信任,找出隐藏的宝藏,从而保证国防部能够永远站在科技创新的最前沿。
▲在目前的创新发展生态模式中，真正的创新公司的研发不需要向政府寻求支持。实际上，他们宁愿不要政府支持，这样他们才可以保证尽可能由自己拥有知识产权
无论DIUx办公地点设置在哪里,首先面对的始终是国防部。其任务就是帮助国防部了解市场,并且认识到自己是市场竞争的参与者。DIUx之所以设置在创新枢纽地带,目的是方便集结各位专家,帮助向国防部作解释工作,让国防部了解现实情况,从而在公司和国防部之间建立互信。这不同于以往传统的采购程序,国防部高高在上,指导公司如何改进才能拿到资金。现在是要让国防部探索能够把创新纳入国防系统,但不影响这些公司的知识产权和商务前景的方法。国防部的作用就是设想科技的使用前景,然后寻找合适的方法将其转化应用,但同时又不妨碍该知识产权用于非国防领域的商业用途。
DIUx中的x是实验的意思,意味着目前该小组还处于试行阶段,会尝试多种不同的行动来支持国防部。目前为止,国防部其他部门对于DIUx给予的信息还是持不接受的态度,从而带来很多痛苦和冲突。
作者认为,DIUx是国防部最激动人心的项目,可能会给美国国家安全能力带来颠覆性优势,但是国防部其他部门还没有接受这一新鲜事物。有几项工作是现有的DIUx办公室以及后续再设立的办公室应该做的。实际上,DIUx也已经开始在做了。
(1)建立并维持自己数据库,保存参与创新发展生态模式的所有公司、人员、风险资本以及专家的数据。该数据库要对现有的数据汇编(如TechCrunch)进行补充,同时还要加入国防部人员对于如何将资源用于国家安全的想法。有些应用案例可能是保密的。该数据库可以帮助国防部了解谁是合适的人选可以邀请参加讨论交流。
(2)举办关于特定主题的论坛和技术交流,邀请政府实验室的科学家和国防部相关领域代表和相关技术专家、风险资本家、执行总裁以及企业开发人员会面,共同探讨国防部需求和可能的解决空间。信息交流需要是双向的,但是国防部参加人员务必不能说教,而是要倾听,学习潜在的新技术,尤其是要学习了解能够撬动那些为国防部所用的科技所要面临的挑战。国防部人员需要时刻准备好保证这些互动能够互利。
(3)建立一个可以给创新人员展示他们创意的空间,然后请国防部人员参加这些展示,交流想法,发现可能的结合应用案例。有些情况下,DIUx还可以资助一些公司进行创意展示,或者参加融合演习。或者还可以给最适合国防的创意或者最有创意的展示实施奖励。
(4)组织研讨会。政府官员可以非正式地和公司企业接触,建立更亲密的私人关系,也能更好了解国防部面临的挑战和机遇。由于有些政府机构过多地召开非现场会议,现在开会成了国防部和其他政府部门的一大问题。DIUx是理想的场所,可以通过研讨会的形式重新开始思想交流。
(5)既然国防部长和其他领导对于DIUx寄予厚望,希望通过他们改变国防部以往一贯的采购方式,就应该赋予他们签约权和资金。有了高层的支持,DIUx应该可以树立快速高效地签约典范。现在DIUx有权利减免《联邦采购条例》中的条款并且使用《其它交易权限》签约,但这还仅仅是个开始,DIUx还需要更多的权利。如果国防部不能够按照创新人员预期的速度行动的话,那么所有创新的希望最终都会成为泡影。为此,需要量身定制新的签约机构和新的签约媒介。DIUx应该能够像风投公司或者大型公司一样运行并且能够快速的使用资金。
以上建议也许能够帮助DIUx以及其他政府组织改变国防部文化。国防创新计划的其他项目,例如国防部的快速反应科技办公室,也会对文化改变有所贡献,也许可以和DIUx协作运行。这一实验非常重要,而且面临着重重挑战。但是,通过政府和企业之间更好的相互理解,就可能把企业从不情不愿的追求者变成充满热情的合作伙伴,共同再建美国的顶尖科技优势。
作者：武 巍
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