投资权与管理权没有分离、公私界线不清、管理层次混乱、管理的理念滞后等,是家族式企业面临的难题,家族式企业的改革是一种自我否定的深层次革命,是一个既敏感而又严峻的话题,特别是要求家族高层对 小富即安 思想的突破。
2007年曾在广东东莞服务过一家仪器仪表生产销售企业,这家公司的董事长30多岁,体型胖胖,头发有些稀疏,看上去算是一个很朴实的老板。公司的销售部经理是老板的姐夫;公司的采购部经理是老板的老婆;老板的姐姐是公司的财务经理;老板的侄女是生产部经理;这些部门下面的部属其关系也是错综复杂,公司的头头都是自己家里人,刚刚进入这家公司还有点不适应,感觉很混乱。
第一天坐班,我让生产部经理拿出近三个月来公司的会议记录给我看看,方便了解情况。她倒还算配合去找了,但没结果,直到我再次追问,她才给我一份几天前开会的记录,其他的说没有、找不到了。就这一份也很凌乱,没什么内容,就这一点我便看出了这里的管理有问题。
第一次列席会议,感觉不像是一个公司的行政会议,倒像是在茶楼里的议论,毫无章法,东一言、西一语,上次会议交待完成的事情,大家开始你推我、我推你,相互扯皮,开会等人到齐用了10分钟,会中争论花了一个多小时,结果还是一个无言的结局。会后我们就针对性的做了会议管理章程与所有要求事项。
回去后,我对公司的会议进行了全面的分析并制定了相关的会议管理制度。第二次会议是由我来主持的,经过一路引导总算有个好的开端,现场我用MP3录下整个会议过程,直到大家相互推诿后,轮到老板发话时,我开始播放录音,此时大家才知道自己说得话有多难听,大家都表示今后要按照会议管理要求,认真学习执行。
第三次会议,也是我主持的,当大家对工作汇报完成后,到我总结了,于是我对公司的用人观点提出了一点建议,与老板的观念有一定冲突,老板的嗓门比较大,直接与我议论了起来,当然作为管理者代表兼执行副总,我还是要表明我正确的立场,老板的强势要求,给我顶了回去,因为这个问题关系到以后企业的整个用人思路。这一顶倒是顶的挺要紧的,这个公司里没人敢这么直接与老板理论。老板是没面子了,嗓门更大了,这时老板的侄女儿挺身而出了,迎合老板的观念向我 开火 了,目的就是这样会让他的生产很难做,因为他们都是追求短期效益的人。老板这时坐在那就没吭声,在仔细的考虑着我的建议。其他的家族成员一看,这时也该表现、表现了,不能让一个丫头抢了所有风头,于是乎所有部门的负责人都对我的建议都产生了排斥,誓有与我一论高下的势头。最后嘛,还是坐在一旁的老板他自己想明白了,同意了我的建议,要不然这个会议开得又没有任何意义。
从这些事情中,我明白了,我们要服务的不单单是一家企业,更是一个家庭。不过,通过在这个企业的工作,也让我积累了很多关于家族企业的管理和相关的规则。对我今后的管理工作有很大的帮助。
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