优秀咨询师的思维工具——
组织绩效剖析图
王翔 流程管理咨询专家
这本书的翻译和行文和前一集不同，《流程圣经》的翻译比较晦涩一点，行文也比较文绉绉一点，这本书的翻译就通俗易懂一些，也是因为这本书的英文行文比较通俗。另外还有一个原因是，第一本书《流程圣经》是我主译的，所以比较晦涩，这本书是我的朋友杜颖女士主译的，她是纯粹学语言的，也对流程管理特别有兴趣，一直和我在切磋流程管理的相关知识，所以这本书是由她主译的，大家看起来流畅、通俗易懂。
我们来看第一章讲解的一个背景，这个背景是我们整个案例的背景。
有一个汽车公司叫做“Big Auto”，它下面有一个最新的，而且是最大的一家冲压工厂。这个冲压工厂在这里被称为Nuplant。这里出现了一个怪现象，就是上一周有一个人往他的主管饭盒里面放了一只死老鼠，而且把这个饭盒和工厂里面的一根钢柱子焊在一起。对于这件事情，工厂的人力资源经理就说，事情一步一步的恶化，每过一天，生产主管与时薪工人之间的矛盾就越发严重。
他们是按时计酬的，北美的很多普遍打工职位都是时薪制的，就是一小时12美元、15美元，便宜的10美元，它就是按照时间来计费的。由于这种怪现象的出现比较恶劣，所以Nuplant工厂的人力资源经理就认为要启动一次针对普通员工的培训，他感觉员工有问题。
这个冲压工厂的人力资源经理向冲压系统的培训机构提出需求，要为一线生产主管提供员工关系培训。他认为，刚才那个例子里边生产主管和普通员工的关系恶劣，是因为他们技巧或者说是他们的为人有问题，所以要给主管做员工系列的培训。
这样的一个培训，Nuplant公司的人力资源部没有这方面的资源和人员，找不到这样的老师，于是就把需求转到了上级，上级就是集团公司的培训部，也就是Big auto的培训部。集团公司的培训部总监看了这个培训以后，自己不认为培训能够解决问题，但他很感兴趣。
他不认为这个需求就是问题的本身，也就是说他不认为这个主管出了问题，或者是主管的员工关系的能力出了问题，可能后面还有更深入的原因。因此他想寻求一下外部人士，找外部的一个顾问、绩效专家来和他共同看一下这个问题的背后到底是什么问题。
培训能不能解决绩效问题？关于这个话题，培训界或者咨询界都有一个说法。其实培训界的人一直不敢正面回答这个问题。培训能不能解决绩效问题呢？似乎有帮助，但是直接解决也解决不了。
这也是美国市场上当年出的一个趋势，就是很多搞人力资源的人突然发现培训不能解决绩效问题的时候，他们慢慢的就希望把自己培养成长为绩效咨询顾问、绩效咨询师，因为培训的人是很希望能够直接解决组织的绩效问题。
拉姆勒是这样说的：
告诉各位，它这句话说得很客观。其实这个所谓的国际绩效改进协会和美国培训发展协会推出的注册绩效工艺师就是这个老爷子拉姆勒主导的，拉姆勒是这两个机构的老人、创始人，他就主导了把他的这套知识体系（也就是《流程圣经》的知识体系）形成了一个注册绩效工艺师认证系统，所以你去看这本书的英文版，它是属于美国国际绩效改进协会（ISPI）标准的教材。
但他在第二自然段说，有个忠告给那些有过人力资源管理、培训、教育、社工、咨询和其他助人职业的从业背景，现在正在转向绩效咨询的专业人士，你们必须明白影响绩效结果的因素不止是绩效执行者，在流程绩效咨询中，最终能够促成结果改进的措施方案中，与执行者个体相关的微乎其微。
这句话也很委婉，说白了，就是说企业的、组织的绩效改进抓手不能只有一个抓手，不能只是抓绩效执行者，还要抓系统，这个系统就是流程。所以组织绩效改进有两个抓手，一个是人，一个是流程。
就看他这段话，简而言之，这里的焦点是绩效而不是绩效执行者，除了人以外，绩效与结果的改进可以来自于许多其他的机会，包括信息技术、工具、物料等等，但是我个人认为后面还缺一句，它的核心抓手就是流程，通过流程能找到相关的其他方面的原因。
好，我们回到这边，伯特接了这个活儿，他过往的经验和他称作绩效解剖的模型，当初翻译的是“绩效剖析”，“剖析”这个词也可以，我现在发现更适合翻译成“AOP”，这是专用名词，就是更适合翻译成“绩效解剖图”，这就是一个模型，所以叫“绩效剖析模型”。
这个绩效解剖图就是拉姆勒布拉齐方法论里面的一个核心框架，因为他过往的经验和他持有的绩效解剖图，激发了他对这个假设问题的好奇。对于能够导致人资经理认定通过提供员工培训可以改善一线主管的问题，伯特认为绝对值得探究一下。这个说法也很委婉，他就是说主要的问题应该不在于主管，觉得这很有意思，就是他想做的一个咨询，于是他就来探究竟了。
伯特很相信以下的三个原则是一个绩效咨询师进入到一个企业去拿到事实，拿到绩效关键点的一个前提和原则，他说：
1.问题的提出者一般情况下会远离实际情况；
2.未接收过观察与分析问题的培训；
3.极度倾向于可能的原因和解决方法。
说白了，问题提出者极度倾向于自作聪明，认为自己已经找到了解决的原因和解决方法，而且倾向于自己认定的方法。
伯特这个人认为，自己被通知这个需求是为一线的生产主管提供员工培训，这实际上是个小事，但是自己一定要亲自去看看Nupant到底发生了什么。这就是一个很审慎的态度。一般来讲，一个人接了一个活儿，培训，你要啥我给啥。但是这个绩效咨询师认为，培训是小，根本问题抓到了再去谈培训是大，于是他就响应了这个需求，就在上一次我们培训中看到的绩效咨询情境图中去找问题。
还记得我们上一次讲的典型的绩效咨询项目情境吧？那张图就放到了这里。
典型的绩效咨询情景
它就说，对于我们需要针对一线主管的人际关系做培训的客户诉求，基于不同的视角、不同的心智模式和不同的假设体系、不同的接受能力，其响应会各有不同。有两个路径，一个是路径D，一个是路径E。他说，如果选择路径D，那就是干预式的咨询，本客户的诉求响应应该包括以下几个选项。
一、人际关系培训，
二、沟通培训，
三、建立360度绩效反馈体系，
四、员工态度调查，
五、团队建设，
六、户外拓展，比如说绳索课程，
七、企业文化分析。
现实情况下，干预式的咨询完全受限于资源方咨询顾问的交付能力，咨询顾问的能力影响着问题的定义，同时也会影响干预的选项。遗憾的是，多数情况下路径D往往导致买方担心的局面。所谓的“买方担心”就是培训方不放心，这就是我们常说的典型的培训问题，培训看起来是能解决问题的，但是受限于培训师的交付能力和他的专业，他的培训不完全，可能就达不到效果，这也是路径D导致买方担心，它就说得很清楚。
实际上这个路径就看清楚了培训和咨询的关系。他说，相比之下，真正的流程绩效咨询会保持解决方案的相对中立性。对于类似这样的情景，伯特真正的着眼点会从表面的征兆追溯回组织期望的目标结果，进而能够更好的理解表象问题出现的背景，并从那一点开始配套，也就是路径E。
为了这样做，他应用了一种概念化的框架，称为绩效剖析，建议以后我们可以把它称之为绩效解剖图，按照上篇文章介绍部分的内容进行结果改进。
我们其实很希望知道伯特准备选择E路径要所持有的绩效解剖图是什么，那我们现在看绩效解剖图是什么。
组织绩效剖析图
这张图我们应该比较熟悉，这个在我的课程里经常提到类似这张的图，只不过是这张图的简版。这张图中间的大方框指的是某家企业，这家企业和股东有一种因果关系，股东向它投资了，它就必须给股东收益和股东价值。第二，这个企业是向市场中的目标客户提供产品和服务的，那么客户下订单给它，并且把需求反馈给这个企业。
实际上这个企业的客户还有别的竞争者去抢，抢他们客户口袋里面的钱。这一类就叫竞争者，竞争者也从资源方，比如说资本市场、劳动力市场、供应商，还有研发机构，获取各种资源，资金、人力、原材料、设备和技术资源。竞争者也会在资源方和这家企业进行资源的争抢和竞争。整套竞争的集群还受大的环境影响，这个大的环境就是政府、经济、文化、社会等等环境，来影响他，来限制他，制约他。这就是我们讲的一个企业的外围大环境。
再往里看，企业内部有一个管理的机制和管理层，下面组织结构的设计，组织结构的设计里有横向的流程。现在的问题是，在组织结构的集团下属某一个工厂的某一个中层，也就是说中层的人力资源主管、人力资源经理，向伯特发了一个请求，让他去解决培训的问题。这个请求不是直接给到伯特的，是层层向上反馈，反馈到了集团的培训总监，由培训总监发起来的。伯特是一个外部人士，他就进来去解决组织内部的绩效问题。
好，那么伯特就决定采取路径E，我们请看下图，伯特做的组织的绩效和结果改进流程的套路，一阶段、二阶段、三阶段、四阶段来做的。
伯特通往结果改进流程的路径
而要做这四件事的时候，他必须有一个思考框架，或者说叫解剖框架，这个解剖框架就是我们讲的组织绩效解剖图。
这个解剖图相当于什么呢？相当于医生学的解剖学的内容。比如说西医，当你去看病的时候，你说我这不舒服，那不舒服。西医听了你的现象之后，他心里有一个谱，他就有一个人体解剖图，就知道你大概是什么部位可能有问题。他为了验证这些问题，或者排除一些假设的不明确问题，就让你去做化验，去照胸透，照X光，照CT，照核磁共振，来确定和排除一些问题。他心里是有一张解剖图的。同样道理，组织的绩效改进师，他心里也有一张组织的解剖图，这个解剖图就是我们讲的AOP这么一个思考框架。
今天我们回顾了一下背景，然后为大家讲解了伯特这个人准备进入到一个特定的案例——Nuplant公司的前提背景和他所持有的思考框架。至于说他是怎么样通过这个思考框架，也就是说AOP绩效解剖图来一步一步的把培训需求背后的真正问题找到，并且对症下药的去实施组织绩效改进，我们下一次再一块看书，一块讨论。
OK，谢谢各位。
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