相信这一状况并不是企业和大多数员工想要的结果,但这却是很多企业在实施绩效考核是存在的真实问题,在HR大力推行绩效管理时,最容易陷入到下面这十大误区之中:
陷阱一:结果重要还是过程重要
很多人都会回答同样重要,考核以结果为导向,但没有好的过程不可能产生好的结果,我常常听老板们说,我不看过程,只要结果给我,结果具体怎么做你们决定,这是很不恰当的一种思维。
陷阱二:与驱动力脱节
有一个经典小故事,从前有只羊,每天干八个小时的活。一天主人告诉它多干活有奖励,因为它每天干十个小时,然后主人每月把它身上的羊毛剪下1/3,年底到了,主人给它织了件毛衣,告诉它,这是你的奖励,明年继续努力吧,羊很生气,把它的故事写成童话,起名叫绩效工资。
对剩余价值的再分配,还是对增量价值的再分配,这是传统绩效与现代绩效的最大差别,考核的价值与其驱动力成正比。
陷阱三:大杂会指标乱拼盘
因为以结果量化为鲜明特征的kpi考核,不能全面反映员工工作表现,加上客观操作上有很多有价值的工作,无法实现真正的量化管理,因此,为了追求评价衡量的全面性和整体性,把行为能力指标,比如责任感、敬业精神、沟通能力等与KPI指标进行搭配,形成一个看似全面的拼盘,但实际上他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。
陷阱四:绩效管理是人力资源部的事
现在越来越多的人认识到绩效考核绝不是人力资源部门的专有职责,人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者,并不是具体层面的执行者和设计者,我更倾向于认为绩效考核是企业的一个高端决策的问题,应该由CEO亲自主导的一项工作,而且所有的岗位都会有不同的责任。
陷阱五:标准与目标的混淆
目标,一般以KPI作为考核工具,做加法,弹性大,正向激励强,要将高价值的工作目标化作目标管理,降低价值和基础性的工作标准化,明确规范与具体要求,做简式管理。
陷阱六:绩效管理保治百病
将所有工作所有要求都进行绩效考核,是一种典型的绩效万能主义,只看结果,不关注过程也是一种绩效万能主义,绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题,对于员工心态要通过企业文化团队管理来解决,对于基础性工作要通过流程构建制度规范来解决,要让绩效管理解决KPI达成的问题,而不是管理的问题。
陷阱七:忽视员工的参与
绩效考核涉及目标管理和利益分配,与员工息息相关,只有得到员工的认同和参与的绩效方案,最后才能促进员工努力达到目标,共享效益成果,员工参与的程度越深,对绩效考核的认同度就越高。指标定的越合理,越透明,越公平,员工的积极性就会越强。
陷阱八:过分依赖物质驱动
日本经营大师,稻盛和夫曾说,当一个员工回答“好的,我知道了”,那他能够达成30%的目标,当员工回答“我会尽力的”,他能达成50%的目标,当员工说“这是我的事业,我一定全力以赴”,他能达成90%的目标,小编说,当员工承诺如果达不成目标,我自请降级不领任何福利奖励,他能超越百分之百的目标,物质激励固然重要,不可取代,但企业绝对不能只依赖物质的驱动,如果企业的激励只剩下钱,有时再多的钱也不够。
陷阱九:绩效文化的缺失
中国人与美国人最大的差别是什么?以前比较多的答案是发达国家与发展中国家,现在大家发现文化差异成为最大的差别,中国人需要在压力与监控下工作,绩效才好,而美国人喜欢放松与自由的环境,中国人看重利益驱动,美国人看重文化驱动,中国人喜欢为自己干,美国人喜欢我们一起干,如果缺乏绩效文化的支撑,再好的绩效考核工具也会黯然失色,比如360考核可以全方位的反馈上下游,内部客户和外部客户的评价,通过客户价值的评价,非常客观的衡量员工的综合表现与贡献,但是如果内部员工之间勾心斗角,心术不正,相互排挤,拉帮结派,360考核将会沦落为打击报复关系关照的工具。
陷阱十:追求完美反吃亏
经典小故事,有人找到一颗有小斑点的大珍珠,他想若能去掉这个小斑点,它是世界上最珍贵的无价之宝,于是他削去了珍珠的表层,但斑点仍在,又削掉两层,认为斑点肯定可以去掉,殊不知斑点仍然存在,他不断的削掉一层又一层,直到最后斑点没了,但珍珠也不存在了。绩效考核就是这颗有斑点的珍珠虽然并不完美,但极富价值,我们也不要试图让它完美起来,物极必反,得不偿失。绩效考核就像发展的企业一样,每一天都在优化,每一天都在进步,而绩效考核的工具与激励的模型,最终在企业每一个发展时期发挥的作用,但在下一个经营周期可能逐渐失去了原来的价值,要通过优化改进才能继续发挥功效。
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