在教育行业摸爬滚打了近20年,从来没怵过什么,但自从半只脚踏进了互联网,才知道什么是隔行如隔山。
年前和身边老友商量着,想一起投钱做个k12的互联网项目,让父母随时和老师、孩子互动,了解学习成果,我们把它定义为平台。经过一段时间的筹备,凭着业内积累的资源、渠道、用户,草台班子竟然也得到了资本的青睐。投资人看好我们的底子和人,提出的唯一要求就是,尽快搭建一个具备互联网基因的团队,否则走不远。
和资本结合不是我们最初的目标,但既然有机会玩的更大,还怕被团队难倒么。然而事实相反,我低估了“招兵买马”的难度,却高估了自己,所有有关招聘的坑,几乎都趟了一遍,直到宣布融资失败。
时至今日,才敢于直面当初的错误,今天写出来,希望能给创业者一些启发。
隔行如何山,一点不假。
和很多互联网创业者类似,我最初也迷信BAT,感觉必须是BAT说出去才有面子,项目才靠谱,尤其是技术。
但事实上呢,光鲜的表面,是技术负责人对教育领域的一无所知,由此产生了惊悚的连锁反应——不了解行业趋势、不知道关键角色、不懂业务链条,一味的好高骛远,用BAT的体量去规划一个初创项目的APP,结果可想而知,最终连接盘的人都没有。
技术方面我没有发言权,毕竟一点也不懂,但了解精益创业后才知道测试迭代的重要性,不是一上来就要多么完美的APP。
第一次用人失败后,我坚信对口非常重要,不了解行业没关系,至少有学习、深入研究的态度。但貌似很多特牛的技术都专注在技术本身,对业务则不那么感冒。
有人劝我,对技术的要求不要那么高,业务方面是产品经理应该考虑的,你缺一个产品经理。
也许他是对的,但当初没人告诉我,也无法挽救我损失的4个月时间了。原来方向错了,再努力都是徒劳,当初热火朝天的加班讨论技术,如今看来,都是对今天失败的嘲笑。
有一段时间,我专注在供应商的整合上,忙得不可开交。由于没有专职负责招聘的HR,我只好交代行政小姑娘帮忙。没想到一周后迎接我的,竟然是1个多G的压缩包,都是简历和作品,甚至还有代码……
后来机缘巧合,认识了一个HR大牛,向她吐槽我的经历后才知道,招聘也是非常讲究专业和策略的。我错在没有站在更高的层面上思考,而是简单粗暴的随便找个人干。
她总结了我招聘不专业的几点,简单列举下:
1)拍脑袋觉得自己缺什么人就招什么人,没有结合实际状态,比如我暂时不需要全职的设计,先把产品搞定更重要,品牌、形象什么的,有了业务循环再搞也不迟。
2)岗位需求不够精细化,没有根据现状选择水平“够用”的人。
3)“雇主品牌”几乎没有,再初创,也是需要包装“门面”的。
4)渠道匮乏,只知道三大招聘网站。
5)手段单一,只会发职位、被动等简历。
6)不会辨别有效简历,浪费大量时间在筛选上。
7)没有专业的面试方法,遇上面霸毫无还手之力。
8)……
不想列举了,搞的跟我从来没做过招聘一样,但失败的结果论证了一个不争的事实:对于互联网招聘,我就是个白痴。
股权这件事上,我是花过真金白银的。
都说创业第一步是找到合伙人,虽然有几个志同道合愿意掏钱的朋友,但执行还得靠团队(几个合伙的朋友都不懂互联网,只擅长给钱、给资源,并且乐在其中)。
我认真了解过合伙制度,知道股权在资本化道路上的重要性,也听了不少用股权吸引人才的案例,决定把这块完善,遂请了法律圈的朋友帮忙设计股权架构。
但当我拿着这一纸承诺去聊人才的时候才发现,这年头,早已没有人信股权了,他们反过来用血淋淋的案例教育我,与其用股权忽悠人,不如直接讲薪资和你能为人才创造的价值。开始我还不信邪,逢人便讲情怀、讲故事、讲未来,殊不知在他们看来,我都是在画饼,可信度基本为零。
在感慨这年头年轻人都太现实的同时,我也在反思自己,与其妄图改变环境,不如变通的找到适合自己的路子,我们这一群“老家伙”,在年轻人看来,也许真的跟不上时代了。
实在缺人的时候,我也用过猎头,毕竟按结果付费,风险低一些。
但就是这个“按结果付费”,导致我的需求不被重视,迟迟没有结果。和圈里的一些朋友聊过后发现,他们也是如此。签了一个猎头,一个月,没有任何结果,每次反馈都说想去创业团队的牛人不好找。在寄希望于猎头的一个月中,我的招聘进度为零。
对于猎头来说,创业团队的需求不稳定,今天要技术,明天就可能换成产品,花费精力找到的技术候选人,都白费了。这还不是最重要的,最重要的是支付能力,创业公司朝不保夕,付费方面远不及大公司靠谱。所以,创业团队的需求,对于任何猎头来说,要不干脆不接,要么在做别的单子时随手做了,有合适的就推,没有也不额外花费太多精力。毕竟按结果付费,对时间没有任何约定。
记得之前有朋友转发过一篇文章,当时觉得特有道理,现在看来,不置可否。
文章转述了雷军的观点,认为CEO应该花费80%的精力在找人上。我想说的是,我不是雷军,一方面无人可托,另一方面,不可能放心的将业务关键点交给没有经验的人手上,只能一边专注业务,一边托朋友、发朋友圈、四处求爷爷告奶奶的希望推荐更多的人。
传统招聘流程,我已经彻底放弃了。发布职位、筛简历、约面试、初试、入职辅导等等等等,细节太多,太繁琐、太耗费时间,怎么可能样样亲力亲为。我相信即便雷军花费80%的精力在找人上,也一定不包括帮员工处理入职手续、上社保之类的工作。
招聘是一个流程化的系统工作,作为CEO,只需要把握住面试、决策的关键点即可,那些琐碎的事务性工作,必须有专人负责,这样才能将CEO彻底解放出来,不至于本末倒置。
对于招聘,其实可以另辟蹊径,既然没有必要养全职HR,租一个也是可以帮CEO承担招聘职责的,而且更专业一些,不用承担社保、办公成本。
以上是我融资失败后的吐槽。
因为团队建设的失败,投资人最终没有选择我们。有人质疑说,既然有钱,为什么非得要融资,自己做主不好么?其实融资不是唯一的路子,但却是一个暴露缺陷的过程。如果不是要融资,就不会用资本的眼光重新审视项目,也根本不会暴露我们在团队建设方面的短板。
如今,我通过租HR的方式依旧努力在招聘这条路上,最大的体会是,有专业的人深入团队帮我一起解决招聘了,而不是像过去一样,一直一个人,扛着所有。
仅以此文,纪念我第一次融资失败。
▶本文源自「智筹」用户投稿,转载请注明。专业招聘,交给专业HR来干,来“智筹”租个专业HR,承担你的招聘职责。更多分享请百度搜索“智筹”,或搜索“智筹”公众平台。
联系客服