在教育行业摸爬滚打了近20年，从来没怵过什么，但自从半只脚踏进了互联网，才知道什么是隔行如隔山。
年前和身边老友商量着，想一起投钱做个k12的互联网项目，让父母随时和老师、孩子互动，了解学习成果，我们把它定义为平台。经过一段时间的筹备，凭着业内积累的资源、渠道、用户，草台班子竟然也得到了资本的青睐。投资人看好我们的底子和人，提出的唯一要求就是，尽快搭建一个具备互联网基因的团队，否则走不远。
和资本结合不是我们最初的目标，但既然有机会玩的更大，还怕被团队难倒么。然而事实相反，我低估了“招兵买马”的难度，却高估了自己，所有有关招聘的坑，几乎都趟了一遍，直到宣布融资失败。
时至今日，才敢于直面当初的错误，今天写出来，希望能给创业者一些启发。
隔行如何山，一点不假。
和很多互联网创业者类似，我最初也迷信BAT，感觉必须是BAT说出去才有面子，项目才靠谱，尤其是技术。
但事实上呢，光鲜的表面，是技术负责人对教育领域的一无所知，由此产生了惊悚的连锁反应——不了解行业趋势、不知道关键角色、不懂业务链条，一味的好高骛远，用BAT的体量去规划一个初创项目的APP，结果可想而知，最终连接盘的人都没有。
技术方面我没有发言权，毕竟一点也不懂，但了解精益创业后才知道测试迭代的重要性，不是一上来就要多么完美的APP。
第一次用人失败后，我坚信对口非常重要，不了解行业没关系，至少有学习、深入研究的态度。但貌似很多特牛的技术都专注在技术本身，对业务则不那么感冒。
有人劝我，对技术的要求不要那么高，业务方面是产品经理应该考虑的，你缺一个产品经理。
也许他是对的，但当初没人告诉我，也无法挽救我损失的4个月时间了。原来方向错了，再努力都是徒劳，当初热火朝天的加班讨论技术，如今看来，都是对今天失败的嘲笑。
有一段时间，我专注在供应商的整合上，忙得不可开交。由于没有专职负责招聘的HR，我只好交代行政小姑娘帮忙。没想到一周后迎接我的，竟然是1个多G的压缩包，都是简历和作品，甚至还有代码……
后来机缘巧合，认识了一个HR大牛，向她吐槽我的经历后才知道，招聘也是非常讲究专业和策略的。我错在没有站在更高的层面上思考，而是简单粗暴的随便找个人干。
她总结了我招聘不专业的几点，简单列举下：
1)拍脑袋觉得自己缺什么人就招什么人，没有结合实际状态，比如我暂时不需要全职的设计，先把产品搞定更重要，品牌、形象什么的，有了业务循环再搞也不迟。
2)岗位需求不够精细化，没有根据现状选择水平“够用”的人。
3)“雇主品牌”几乎没有，再初创，也是需要包装“门面”的。
4)渠道匮乏，只知道三大招聘网站。
5)手段单一，只会发职位、被动等简历。
6)不会辨别有效简历，浪费大量时间在筛选上。
7)没有专业的面试方法，遇上面霸毫无还手之力。
8)……
不想列举了，搞的跟我从来没做过招聘一样，但失败的结果论证了一个不争的事实：对于互联网招聘，我就是个白痴。
股权这件事上，我是花过真金白银的。
都说创业第一步是找到合伙人，虽然有几个志同道合愿意掏钱的朋友，但执行还得靠团队（几个合伙的朋友都不懂互联网，只擅长给钱、给资源，并且乐在其中）。
我认真了解过合伙制度，知道股权在资本化道路上的重要性，也听了不少用股权吸引人才的案例，决定把这块完善，遂请了法律圈的朋友帮忙设计股权架构。
但当我拿着这一纸承诺去聊人才的时候才发现，这年头，早已没有人信股权了，他们反过来用血淋淋的案例教育我，与其用股权忽悠人，不如直接讲薪资和你能为人才创造的价值。开始我还不信邪，逢人便讲情怀、讲故事、讲未来，殊不知在他们看来，我都是在画饼，可信度基本为零。
在感慨这年头年轻人都太现实的同时，我也在反思自己，与其妄图改变环境，不如变通的找到适合自己的路子，我们这一群“老家伙”，在年轻人看来，也许真的跟不上时代了。
实在缺人的时候，我也用过猎头，毕竟按结果付费，风险低一些。
但就是这个“按结果付费”，导致我的需求不被重视，迟迟没有结果。和圈里的一些朋友聊过后发现，他们也是如此。签了一个猎头，一个月，没有任何结果，每次反馈都说想去创业团队的牛人不好找。在寄希望于猎头的一个月中，我的招聘进度为零。
对于猎头来说，创业团队的需求不稳定，今天要技术，明天就可能换成产品，花费精力找到的技术候选人，都白费了。这还不是最重要的，最重要的是支付能力，创业公司朝不保夕，付费方面远不及大公司靠谱。所以，创业团队的需求，对于任何猎头来说，要不干脆不接，要么在做别的单子时随手做了，有合适的就推，没有也不额外花费太多精力。毕竟按结果付费，对时间没有任何约定。
记得之前有朋友转发过一篇文章，当时觉得特有道理，现在看来，不置可否。
文章转述了雷军的观点，认为CEO应该花费80%的精力在找人上。我想说的是，我不是雷军，一方面无人可托，另一方面，不可能放心的将业务关键点交给没有经验的人手上，只能一边专注业务，一边托朋友、发朋友圈、四处求爷爷告奶奶的希望推荐更多的人。
传统招聘流程，我已经彻底放弃了。发布职位、筛简历、约面试、初试、入职辅导等等等等，细节太多，太繁琐、太耗费时间，怎么可能样样亲力亲为。我相信即便雷军花费80%的精力在找人上，也一定不包括帮员工处理入职手续、上社保之类的工作。
招聘是一个流程化的系统工作，作为CEO，只需要把握住面试、决策的关键点即可，那些琐碎的事务性工作，必须有专人负责，这样才能将CEO彻底解放出来，不至于本末倒置。
对于招聘，其实可以另辟蹊径，既然没有必要养全职HR，租一个也是可以帮CEO承担招聘职责的，而且更专业一些，不用承担社保、办公成本。
以上是我融资失败后的吐槽。
因为团队建设的失败，投资人最终没有选择我们。有人质疑说，既然有钱，为什么非得要融资，自己做主不好么？其实融资不是唯一的路子，但却是一个暴露缺陷的过程。如果不是要融资，就不会用资本的眼光重新审视项目，也根本不会暴露我们在团队建设方面的短板。
如今，我通过租HR的方式依旧努力在招聘这条路上，最大的体会是，有专业的人深入团队帮我一起解决招聘了，而不是像过去一样，一直一个人，扛着所有。
仅以此文，纪念我第一次融资失败。
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