基于长期的观察，我将企业绩效管理中存在的典型问题，总结成了十二种“伤不起”，如果你的企业也存在类似特征，说明也遭遇了同样的问题。
1：被员工误解为扣工资
很多企业在设计绩效管理方案时，通常会设计如下规则：将员工的工资进行结构拆分，划出一定百分比作为绩效工资部分，员工绩效考核结果的高低，直接影响着员工绩效工资的多少。
从企业角度，这种设计的目的很清晰，规则也很合理。但从员工的角度来看，他们会认为企业从自己的工资中扣除了一部分，作为绩效工资，自己即使做到最好，也不过是把自己该拿的工资拿到手了而已，一旦稍有闪失，自己的无法拿到足额工资。所以他们认为企业推行绩效考核，不过就是克扣员工工资的一个理由罢了。
企业面对员工的这种认知，即使做了很多宣导和解释工作，仍然无法消除员工的这种误解。
2：为发奖金、涨工资找依据
根据员工的绩效考核结果，决定奖金发放方案或工资调整方案，本是无可厚非的。但有的企业把这个逻辑颠倒过来了，管理者在考虑发放奖金的时候，才发现这是一个难题，管理者心目中有一把尺子，甚至已经决定好给谁发的多一些，给谁发的少一点，但是他担心直接发下去之后，会引起员工的抱怨。发得多的员工基本上没有怨言，但发的少的员工就会不服气：凭什么别人发得多，自己发得少呢？管理者为了避免这种情况出现，就让人力资源部门做一次绩效考核，看似很公平合理，而实际上管理者是根据自己的预判而评分的，把想多发奖金的员工评分高一些，把想少发奖金的员工评分低一些，这样考核结果统计出来后，自然就达到管理者的目的。
还有的企业，在决定给某位员工涨工资的时候，才安排人力资源部门对该员工做一次绩效考核，其实考核结果可想而知，这只不过是涨工资看着更加公平合理而已。
但是，员工会真正感觉到公平吗？那些奖金拿的少的，或者没有得到涨工资机会的员工不会被这种假象迷惑，他们会抱怨说：为什么不提前告诉我们考核什么呢？如果提前告诉了我们，我们就会向着这个指标努力，在考核的时候，该给谁多发奖金，该给谁涨工资，那还不一定呢。
3：把考核当做权杖
我在为很多企业提供组织管控体系设计咨询服务过程中，会涉及到分权体系，就是设计各管理层级，对关键要素的管控权限。很多管理者关心的焦点，除了对一些关键业务事项的审核权、审批权之外，还有一个权力就是对下属员工的考核权。他们认为如果没有对下属员工的考核权，自己的管理权威就树立不起来，员工就会不服管，会降低团队执行力和团队绩效。诚如他们所言，我有一个企业客户，它的人力资源管理是非常封闭的直线管理。在薪酬管理上实行密薪制，人力资源部门掌握着员工的全部薪酬信息，拥有对员工薪酬调整的权力，员工的直接上级，却不了解下属员工的薪酬状况，在员工薪酬调整上的建议权也微乎其微；更重要的是，这家企业还没有推行绩效考核，管理者们对下属员工也没有考评的机会。这造成了什么后果呢？管理者对员工的管控力度很弱，布置的任务经常完不成，员工对上级阳奉阴违，这最终导致管理者们一致强烈呼吁企业推行绩效考核。
我想正是这样的客观现实，让管理者们认识到，推行绩效考核和拥有对下属的考核权是确立自己管理权威的非常关键和必要的条件。但是，把绩效考核当成号令员工的权杖，恰恰说明他们已经陷入了绩效管理的误区。
4：挑软柿子捏，考下不考上
建立管理体系，多数人都认同“先易后难”这个理念，更何况“绩效管理”这个在企业管理中被公认最难推行的体系呢。很多企业在建立绩效管理体系的时候，都会非常谨慎的评估，从哪个角度入手才能保障顺利推进。通常的结论是，从基层员工入手比较容易。一是基层员工的职责比较具体，容易确定考核指标；二是基层员工“位微言轻”，很少提反对意见；三是满足了上级管理者的需求，增加了他对下属员工管理控制的筹码。
所以，很多企业的绩效管理，是从基层员工入手的。如果从基层员工，逐步延伸到中层、高层，也算是合理，但这些企业的绩效管理是停留在了基层员工，管理者只是考核者，而非被考核者，似乎回到了封建社会“刑不上大夫”的体制。从表面上看，每月都有很规范的绩效考核表，有规范的评分、沟通、反馈等环节，整个流程很规范、专业和全面；而实际上，这样的绩效管理只不过是表面功夫，根本没有触及绩效管理的核心。
5：以结果论英雄
我相信，很多人认同这样的观点，现在很多流行的管理书籍，也都迎合和渲染这种观点。这背后的原因很好理解，这种观点精准的击中了企业家或管理者的心理诉求，他们需要的就是结果，解释其他的任何过程和理由都没有意义。这也是为什么，很多企业管理者愿意给自己的员工买《把信送给加西亚》这类的书，教导员工拿结果说话。
在这些管理者眼中，绩效管理就是看结果，而不需要看过程，但是绩效管理恰恰重视对过程的管理，通过过程的有效管理，来保障绩效结果的实现。所以过度追求结果，一味强调结果，而漠视过程本身，这就已经背离了绩效管理的本义。
以结果论英雄，还会抹煞很多有价值的贡献，甚至扼杀创新。比如技术研发人员，由于研发具有很强的不确定性，很多研发成果，都是在多次的试错过程中才得以实现的。如果一味的以结果论英雄，那么就意味着那些试错的研发人员，绩效考核结果会很差，但是没有这些研发人员的试错过程，就不可能取得有价值的成果。按照这样的绩效理念，企业里的研发人员为了确保自己能够取得预期成果，就会变得谨小慎微，制定保守的绩效目标，表面上看大家都实现了承诺的绩效目标，而从企业角度看，创新的意识和力度却大大降低了，长此以往，势必削弱企业的竞争能力。
6：考核周期一刀切
在考核周期的设定上，企业里有两种极端做法。一种是年底一次性考核：无论是基层员工、中层经理还是高层管理者，在年底的时候，进行统一考核，上级对下级一年的绩效表现做一个综合评价，给出得分，由人力资源部门进行统计核算，作为年底奖金发放或薪酬调整的依据。另一种是每月都全员考核：从上到下，无一例外，人力资源部门很大比重的工作内容，就是绩效考核，从制定和确认考核表，到提醒各级考核者评分，再到分数汇总统计，绩效结果公布，绩效反馈和沟通，最后到下一个月的考核表的制定和确认，循环往复，耗费了大量的时间和精力，而各级管理者也投入了很大精力在绩效考核这项工作上。
我调研过一年考核一次的企业，管理者的观点是每月考核或每季度考核意义不大，把员工的业绩表现放到一年当中去观察，其实也没有什么大的波动，所以年底一次性考核，基本上反应了员工的绩效水平；我也调研过每月都全员考核的企业，管理者的观点是市场变化快，需要每个月对全员的工作做一次总结和计划，否则就跟不上市场的步伐。
两者的回答，都貌似有自己的道理，但这给管理者们带来了一个困惑，针对一家具体的企业，到底该如何选择考核周期呢？
7：职能部门压力小，得分高
一线销售部门，绩效指标非常显化和明确，完成与否很容易衡量，并且公开透明很难掩藏和修饰，除此之外，还有一个特征就是受外部市场变化影响非常大。所以销售人员的绩效考核是比较“残酷”的，很多公司甚至用末尾淘汰的方式，将绩效差的销售人员直接淘汰出局。与之形成鲜明对比的是职能部门，它们远离市场一线，不能直接感受到市场变化带来的压力，工作绩效也没有显化和明确的指标，很多企业就是按照部门的工作计划进行考核，或按照部门职责来进行考核，这些指标完成的好不好，取决于上级管理者的主观判断。
由此可见，销售人员的考核，是按照客观结果进行的考核；而职能部门员工的考核，是按照上级管理者的主观判断进行的考核，这就造成了一个畸形现象：销售人员承受着巨大的市场压力，业绩可能很好，也可能会很差，职能部门员工则无论市场压力大不大，销售人员业绩好不好，自己的绩效考核成绩总是相对稳定的，并且由于通常能完成既定的工作计划，考核得分往往维持在一个较高的水平。
8：用强制分布来营造公平假象
很多企业在推行绩效考核的时候，发现各部门的管理者，也就是部门员工的考核者们在给下属员工考核时所秉持的标准宽严不一。有的部门员工的整体考核评分都比较低，这说明该部门的管理者，对考核标准把握的尺度比较严苛，稍有不足就被扣分；也有的部门员工整体考核评分都比较高，这说明该部门的管理则，对考核标准把握的尺度比较宽松，差不多就放行。但这带来一个问题，就是员工在企业范围内横向比较的时候，考核严苛的部门员工就吃亏了，因为分数在整体水平上要低于考核宽松的部门员工。
这显然是不合理的，为了解决这个问题，管理者们于是创造了一个“强制分布”的管理工具。它要求每个部门必须把员工的考核结果按强制分布的比例进行划分。比如员工的考核结果分为A、B、C、D四个等级，A代表优秀；D代表不合格；B、C介于其间，那么部门内部员工考核结果为A的不能多于X%，考核结果为D的不能少于Y%。通过这样的强制划分，每个部门的员工考核结果看起来就合理多了，有优秀的，也有差的。
上有政策，下有对策。在实行强制分布的企业里，有的部门管理者就玩起了轮流坐庄的游戏，他与部门员工商量，既然必须按比例分出ABCD，那大家就轮流得A，也轮流得D，一年考核下来，谁也不吃亏。
显然，强制分布只是让考核结果看上去显得更加公平，但并没有解决本质问题。
9：考核结果不反馈沟通
我调研和服务过的企业，几乎都存在一个普遍的问题，那就是不做绩效的反馈沟通。管理者把绩效管理理解成就是定期给下属评分。评分之后直接提供给人力资源部门，人力资源部门根据评分结果计算绩效工资或奖金，直到员工拿到了工资单，或者拿到了奖金，才知道上级给自己评了多少分。有的企业在评分结果和绩效工资、奖金分配之间还设计了比较复杂的计算公式，这样员工即使拿到工资单或奖金，也不知道上级到底给自己评了多少分。
就这个问题我采访过一些管理者，问他们为什么不把评分结果反馈给员工呢？他们多数回答说不希望与员工直接沟通评分结果，如果给员工评分高还好说，如果评分低，双方都很尴尬。我也采访过一些员工，问他们当拿到工资单或奖金的时候，仍无法倒算出上级给自己的评分时，为什么不主动问一问上级呢？他们多数回答是上级没主动告诉自己，那就是不愿意告诉，如果自己主动去问，岂不是自触霉头。
考核者与被考核者，双方都不主动沟通，就导致员工不知道自己的评分到底是多少，即使知道了评分，也不知道被扣掉的分数都是什么原因导致的，这就无法让员工明白应如何改进自己的工作。
10：用360度考核提高准确性
360度考核是一种考核方式，是指对一个被考核对象，需由他的上级、平级和下属进行多角度考核。与360度考核接近的说法还有180度考核，那就是对一个被考核对象，由他的上级和平级进行考核。
很多企业热衷于采用360度考核的方式，理由主要有两个方面。一个方面是通过多角度考核，可以全面立体的对被考核者进行评价，弥补了单一角度考核可能出现的偏颇；另一方面是这种考核方式可以避免单一考核者与被考核者之间的直接对立，不易激化矛盾。第一个方面的理由是冠冕堂皇，可以公开宣讲，第二个方面的理由则讳莫如深，都不愿意说破。
这种考核方式在实际中的应用效果怎么样呢？据我的观察，多数企业的360度考核，演化成了人情关系评价。对于人缘好的被考核者，往往得分很高，因为他与上级、平级和员工相处的关系都很融洽；而对于人缘不好的被考核者，得分就很不理想，有私怨的考核者终于找到了一个“报复”他的机会，同时又能隐藏自己，于是就落井下石，公报私仇了。所以，推行360度考核，或180度考核的企业，促使员工不是关心真正的绩效，而是关心如何处好同事关系，长此以往，后果可想而知。
11：人力资源部门唱独角戏
绩效管理，是属于人力资源部门职责范畴之内的基本模块。在人力资源管理的教科书里，也把绩效管理作为人力资源管理的六大模块之一。这就容易造成一种认知，绩效管理是人力资源部门的事。
现实中，我遇到过一家企业，它的人力资源部门成了推行绩效管理的唯一部门。人力资源部门自行设计了绩效管理制度，宣贯给各部门来执行；自行为各部门设计绩效考核指标；自行给各部门员工考核评分；自行把考核结果体现到员工薪酬里。当人力资源部门这样做的时候，其他部门的管理者就成了旁观者，他们对绩效管理方案指指点点，对给自己部门制定的绩效考核指标议论纷纷，对自己部门员工的评分结果怨声载道。这家企业的总经理一开始非常支持人力资源部的绩效管理工作，但随着各部门与人力资源部门的矛盾日益加深，他就开始怀疑人力资源部门的专业水平了，于是对人力资源部门的工作由重视、支持转变成了失望、放弃。
尽管很多企业，并不像这家企业一样严重到这种程度，但也或多或少存在这类问题，人力资源部门推进绩效管理势单力孤，直线部门的管理者们不支持、不参与，认为这是人力资源部门的分内之事。
12：直线经理认为绩效考核是一种负担
企业推行绩效管理，阻力往往不是企业家，也不是人力资源部门的管理者，而是直线部门的经理们。
企业家作为企业的一把手，自然希望企业的绩效越来越好，所以推行绩效管理是非常必要的。人力资源部门由于职责所在，对推行绩效管理也是义不容辞。而直线部门的经理们，能够主动欢迎绩效管理的就不多了。
曾经有一位直线部门经理对我讲，他认为企业推行绩效管理给他带来了很多麻烦，一是每月要为部门员工制定绩效考核表，这就需要花费很多精力，他觉得没这个必要，因为他对部门员工的工作非常了解，日常就可以安排好；二是每月给部门员工评分，是个很棘手的事，本来部门员工之间的关系很融洽，但企业要求一定要把员工分出三六九等，这会造成部门员工与自己的关系非常紧张，再说直白点，就是得罪人。所以他并不希望企业推行绩效管理，自己觉得维持原来的管理方式就挺好的。
在这些直线部门经理的眼中，绩效管理完全是一个负累，是给他们添麻烦的，打破了现有的平衡与和谐，却没有带来什么明显的好处。
除了上面列举的十二种“伤不起”，在管理实践中还有很多其他问题，我无法一一枚举。但这些问题，是具有普遍性的，代表了绩效管理中的绝大部分问题。既然“伤不起”，那到底“伤”在哪里？如何解决？
请大家关注我的头条号，我将通过后续文章对绩效管理进行系统剖析，为解决这些问题提供一些解决思路和建议。
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