今天点跃老师给大家总结下OKR。OKR最早由英特尔公司发明，后来因为谷歌公司的应用推广而广泛传播。其根源思想是德鲁克的“目标管理”。
OKR的“O”就是Objective，即目标；“KR”就是Key Results，即关键结果。
谷歌公司对于Objective并不要求定义过于具体和详尽的指标，但它要是一个清晰的意图。他们通过制定科学的「关键结果标准」来回答目标做得怎么样。
绩效管理：谷歌是这样围绕目标（O）找出关键结果（KR）
在谷歌，一个有效的KR需要具有以下特点：
1、KR要可衡量。
KR要么是已经在衡量的业务指标，要么是加入衡量的新指标。它也必须是具体明确的单一指标，而不是模糊笼统的指标分类。比如「用户留存率提升10%」不够具体，「提高次日留存10%」才符合要求·。
2、设定KR需要有挑战性，而不是针对常规水平的预测。
我们知道它所对应的Objective是公司实现战略目标的必备条件。所以，要用尽可能短的时间来实现最大幅度的改进。
3、KR必须能够自下而上制定，而不只是来自管理层从上到下的部署。
与Objective不一样，从谷歌实施OKR的经验来看，越是自发产生的KR，就越有好的成果。
自下而上的制定KR还因为它的专业性。比如，到底该用次日留存率还是次月留存率的提升作为KR，这实质上属于互联网运营专业上面的问题。日常从事增长工作的团队负责人有更好的数据、信息和专业度来把握。如果我们自上而下制定这类KR，就是将希望寄托于管理层对具体专业领域的识别力。
绩效管理：谷歌是这样围绕目标（O）找出关键结果（KR）
在谷歌，也是有一些方法来帮助团队制定出科学的KR：
第一，抓住少数关键结果。
一个清晰Objective的KR一般不需要很多，只需把握住那些少数和关键的结果即可。如果两个KR存在明显的相关关系，或者某个KR明显比其它KR重要，那么就可以精简KR。
比如对应「提升用户粘性」的Objective，可以是平均每周使用次数的KR，也可以是平均使用时间的KR，将这两者进行比较，判断谁最能够反映出我们的意图，将其留下即可。
绩效管理：谷歌是这样围绕目标（O）找出关键结果（KR）
第二，KR描述的是结果而不是任务。
在KR的分解中，往往容易跳过关键结果，而直接给出了任务。把完成若干任务当作KR的做法是不可取的。
任务的完成可能直接促使KR达成，也可能不能。比如「制作大客户销售材料」可能会在本季度带来大客户市场的销售结果，但也可能需要更长的时间才会起到作用。所以我们不要把KR想成是任务清单。在我们制定出清晰的KR序列之后，还有专门的时间让KR的负责人来安排任务。那时再来制定任务清单也不迟。
绩效管理：谷歌是这样围绕目标（O）找出关键结果（KR）
第三，KR必须要有明确的责任人。
当我们自下而上来制定KR时，就有了自发拥有KR的机会。也就是说KR的责任人不是人为指派，而是由少数成员来主动承担。
提出有效KR的员工，往往对这个KR支撑Objective达成的信心也更强，同时更加能够理解背后的逻辑，因此他在未来一个季度内对KR进行任务设计，持续督导，客观评估的能力要远远强于指派的责任人。但需要明确一点，KR责任人不是对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。
绩效管理：谷歌是这样围绕目标（O）找出关键结果（KR）
第四，设计能够有期中进度的KR。
好的KR应该可以随时检查进度，进行期中评估，而不是那些只有到季度结束才能揭晓的指标。
比如在互联网公司的新用户转化率，因为可以每天、每周计算，所以就属于是可以有期中进度的KR。
如果说Objective的制定更多依靠的是团队的经验智慧，那么KR的制定则要科学得多。
绩效管理：谷歌是这样围绕目标（O）找出关键结果（KR）
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