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跨界
经过近5年的发展，快书包从一家售卖畅销书的网络书店，发展成为“空中精品便利店”，“快”曾经是他的核心基因，但“7-11的品类+麦当劳的配送”才是快书包如今的竞争力。
将用户的生活、学习和娱乐都捆绑到了一个渠道上，实现渠道共享。
年初，徐智明获得了常州市政府800万元的扶持金，这是继新浪微博基金900万元融资后，快书包获得的第二笔资金。经过近5年的发展，快书包已经从一家售卖畅销书的网络书店，发展成为“空中精品便利店”，“快”曾经是他的核心基因，但“7-11的品类+麦当劳的配送”才是快书包如今的竞争力。
由亚马逊和当当所称霸的图书市场，生存空间可想而知。一开始，凭借“一小时快速送达”作为差异化竞争的突破口，快书包硬是在网上书店的市场里挤得了一席之地。但效率竞争的优势越来越低，快书包需要一边改进一边探索。
快书包经过思考，开始寻找更大的竞争点。这一次升级，徐智明选择的切入点是需求竞争，需求有多大?
快书包的消费群体是有着良好的网购基础和消费能力的白领阶层，他们具备一定的知识文化水平和对新鲜事物的渴求。2012年，手握来自新浪微博基金900万融资的徐智明着手打造新的快书包。
第一件事就进行品类的扩充，他要把快书包做成一个空中便利店，“7-11的品类+麦当劳的配送”，是快书包对未来的定义。
同样是服务于大城市商务区人群，这些新加入的品类包括食品、日用办公品，还有数码产品等。同样沿用精选的标准，如在食品上主要以进口食品为主，附加国内大品牌，这样一来可以提高利润率，二来在安全性上得到了一定的保障。
快书包为了维系他的“快”运作，必须要满足年销售额足够大、每单金额足够高、产品毛利足够高这样三个条件。而快书包的扩品，正是为了将销售额做大，通过利润较高的食品类来提高客单价，并且摊薄成本。事实上，他的客单价的确在逐步增长，2011年只能做到三五十元，到了2013年每单均价可以做到140元左右。
快书包，从单一的品类切入，通过限时配送的服务得到顾客的认同，让顾客在确切的时间、确切的地点、以确切的方式接受确切的服务。因为定位的清晰，快书包能较准确地分析自己的受众的需求，从而在经营上以此为准则，无论是在选品、网站建设、用户体验、宣传方式上都围绕着这个群体的需要展开。
快书包成功地经营了一群人，再为这群人量身选择他们所需要的产品，使新的“便利店”与从前的书店实现了族群共享，这让快书包从一家单纯的书店升级到一家高端“便利店”，并且不需要重新建立用户，极大地提高了客户交易的转化率。
然后，徐智明所做的第二件事就是建立自己的技术团队，进行渠道整合。2013年5月快书包完成了自己的网站系统，10月手机网站上线，2014年3月，快书包的App也将上线。
快书包通过各种渠道将顾客集中起来，现在的快书包还提供鲜花配送，以及票务等相关服务，这样将用户的生活、学习和娱乐都捆绑到了一个渠道上，实现了渠道的共享。
同时针对受众的兴趣点，快书包还推出了蓝印花布系列的特色自有品牌“快书包&莲子”，标志性的蓝色印花布，加上有着医学博士头衔的设计师所设计的以养生保健为主线的各类产品，传递出健康、环保、自然的品牌内涵。
推出自有产品，除了提升品牌形象以外还可以拉高利润率，而这些产品与其他产品又共享了物流、仓储、推广等一系列的成本，不需要付出太大的额外成本，从而为快书包带来新的价值。
快书包通过混业融合完成了扩张升级，这种扩张成功的最重要原因是基于族群、渠道及成本这三大共享，让同样的资源能够发挥出更大的效率。它是创造新客户价值的基础，若没有这样的基础，直接进行混业创新就无从谈起。
2013年快书包的销售额达到了1000万元，尽管收入开始增加，但实际的利润并不足以达到营收平衡。徐智明向记者透露，希望现在的发展慢一点，更稳一点。只有真正将快书包的客户群体价值挖掘得更深，形成属于自己的经营业态，才能实现高速成长。
来源：商界
编辑：内参小萝君
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