【外参】连续41年盈利的西南航空如何帮客户省成本

万周按

飞机餐可以不要吗？座位号可以不要吗？飞机可以像公共汽车一样运行吗？飞机型号一定要多样化满足不同客户需求吗？在构建其商业模式之前，美西南航空进行了详尽的市场调查，了解客户真实需求，发现价格是最敏感的因素。于是西南航空解剖了航空旅行中的每个成本因素，目标在于帮客户省成本。

到2015年，西南航空公司已保持了41年的盈利——在极度动荡、经常亏损的航空业里，这是一项无法超越的纪录。而同时，它的大多数竞争对手却力求三四年间持续盈利而不得。

在发展的头20年里，西南航空一直被视为以得克萨斯爱田机场为飞行基地的一家古怪的地方性公司。最出名的要数其航班乘务员穿着的超短热裤以及它所奉行的古怪的“友爱”文化了。但现在，在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。

在成立之后的32年里，西南航空几乎一直以10%-15%的年增长率发展，这种“有节制发展”的哲学观反映了其审慎的经营态度。西南航空首次成为全美国关注的焦点始于受海湾战争影响的行业下挫期（1990-1994年）。当其他航空公司都在收缩战线的时候，西南航空却在继续增长，并首次走出美国西南地区。

“西南效应”

随着西南航空对于业内其他公司的影响效应逐渐显现出来，美国交通部在1993年将西南航空列为在美国占主导地位的航空公司。他们甚至创造了一个新词——“西南效应”：在西南航空进入某市场后出现的票价和客流量变化。

该报告指出，只要西南航空宣布进军某条新的线路，该航线上的其他航空公司几乎会立即降低票价，有时还增加飞行班次。报告指出，西南航空进入一个新市场所带来的净效应是票价平均降低65%，在它进入的每个新市场中，乘客流量至少增加30%，市场总额增加500%。

西南航空的低票价成就了这些市场的高密度，它们并非一开始就是繁忙的市场。如1995年西南航空主席赫伯·凯莱赫对一位分析人士所说：人们没能意识到是西南航空利用低票价和高频率的航班服务使这些市场繁忙起来。在我们之前，它们不是现在这个样子。比如芝加哥—路易斯维尔航线，在我们开设这条线路的30天后，市场规模猛增3倍。

西南航空在初建时便明确了自己的营运定位：为航空业中的一个特定市场提供服务。公司创始人赫伯·凯莱赫和罗林·金希望能为500英里以下的热点市场提供高频率、低成本的服务。他们把自驾出行和公交服务当成最主要的竞争对象，其航班通常是由始发机场直飞目的地。

改变航空业最根本的效率逻辑

西南航空素以短途飞行业务而闻名，同时它还是美国最顶尖的低成本经营的航空公司，正因如此，人们常常以为短途航班比长途航班所需营运费用低。但是，事实却正好相反。以飞行里程计算，短途航班在本质上要比长途航班耗费更高的成本——这让西南航空巨大的利润率尤为引人注目。

短途飞行之所以昂贵，是因为相对飞机在空中的飞行时间而言，地面花费了更多的时间，因而降低了飞机的使用效率。同时，用于地面的时间在本质上要比用于空中的时间更耗费劳动成本，这也降低了劳动效率。

就像制造行业中的“固定成本”，以单位部件来计算，小批量生产要比大批量生产更耗成本，因为无论批量大小，固定成本是相同的，然而小批量生产的固定成本却只能分摊在少量的部件上。同样，短途航班要比长途航班按里程计算更耗费成本，因为许多“固定成本”（乘客登机、运送行李、运输货物、加油、维护、清洁）是不会因飞行线路的长短而发生改变的，但对于短途航班而言，固定成本要均摊在更短的里程中。

▲数据来源：《西南航空模式》 吉特尔编

然而，由于西南航空在减少短途飞行成本上勇于尝试创新，其飞行里程现在已与每座位英里成本正相关——飞行距离越短，成本越低。同样，现在的飞行里程已经与飞机效率和劳动效率负相关——飞行距离越短，效率越高。西南航空的创新之举改变了航空业最根本的效率逻辑。

聚焦飞机快速“返航”

西南航空的许多创新都是在其雄心勃勃的非常规战略——用低成本提供短途飞行服务——这样的驱动下产生的。而低廉价位能够实现，很大程度上倚仗于它对主要资产（飞机和人）的高效使用。

为抵消短途飞行所固有的效率劣势，西南航空首先将重点集中在如何实现飞机的快速“返航”上。快速返航意味着飞机要尽可能迅速地从停机坪处回航，从而使飞机停留在地面的时间变得最少，因为对于一家航空公司最昂贵的资产来说，它在地面上的时间属于非营收性生产时间。

如果一架飞机能减少地面停留时间，它每天就能得到更多的收益。鉴于飞机的高昂价值，每次起飞减少5分钟的回转时间(turnaround time)，所得的收益增加就已经相当庞大了。快速返航相当于减少了固定成本。

西南航空发明了许多方法来加速飞机从停机坪回航。

首先，西南航空只使用一种类型的飞机，即波音737客机。这样，机组人员、设备配置以及备件就可以通用，维护标行员的额外培训最小化，维护标准也更为统一。

▲西南航空只使用一种类型的飞机

第二，只要有可能，西南航空会尽可能减少使用拥堵机场，从而避免其航班计划被打乱，也使其飞机在空中飞行的时间最大化（而不是把时间用在滑行或是因受空中交通管制而不得不滞留在机场）。在大城市，它一般会选择使用旧机场，如达拉斯的爱田机场或是芝加哥的中途机场，这类机场通常因兴建更大的新机场而被弃用。西南航空还经常将乘客送到较小的机场，从这些机场很容易到达大城市。

第三，为了加速飞机回航，西南航空只提供有限的服务。具体是指：不提供正餐——只有饮料和零食，而且不负责将行李转运给其他航空公司。这些做法可以削减成本和回转时间。最后，西南航空的飞机座位都是开放的。这可以在几个方面提高效率。首先，不需要使用软件对座位安排进行分类和锁定，也不需要花费时间和费用印制登机牌，不需要在乘客登机时进行逐一验证。或许更重要的原因在于开放式入座系统能够鼓励乘客尽快登机，早到的人可以选到最好的座位。

上述战略对于简化西南航空的“产品”具有重要作用，但对于实现其快速返航的目标来说还远远不够。如果12类不同的业务职能没有高水平的统筹协调，飞机的快速返航也不可能实现，这些职能人员包括飞行员、航班乘务员、登机门服务员、票务员、营运指挥员、机坪操作员、行李员、货物员、机械师、加油员、机舱清洁员、供餐员。

在航空业里，他们还从来没有作为一个整体精诚合作的历史。但经过多年的发展，西南航空却已探索出10种组织实践，通过建立目标一致、信息共享、互相尊重的关系，为多种职能的统筹协调提供便利。

文章整理自《西南航空模式》（吉特尔编 周亮、战凤梅译）