落地绩效考核和合伙人，关键不在于你的方法，有可能是数据不到位

落地绩效考核和合伙人，关键不在于你的方法，不一定是你对模式的理解，有可能是因为企业数据不到位。

如果数据不到位，会给企业带来很多的问题，导致最后没法执行，老板自己都不知道赚了多少钱，也不知道怎么算，很多企业拿财报来给老板看，看了后怎么都觉得不对，就是因为你在做数据的时候，没有以经营的口径来去记录数据。

如果没有经营的口径来记录，很多结果就会变，所以我们要做内部经营报表，在营报表当中有很多种，有现金、营收、生产产值、入库产值、出库产值、回款、合同金额等等。

不能只是单一说，今年做了多少销售额或者收了多少回款额，做了多少合同额，应该要多维度去评估，内报中成本也是有细分的，各种成本要把它明细出来。

很多中小企业根本没人做真正意义上的内部经营报表，做来做去都是财报，真正跟经营有关的口径数据没有做，每一个口径的公式规律的，不是单一的只记录一个月的数据，而是要多个月的数据梳理到位。

建立内部管理报表，我们叫纵横六九，第一步是时间轴，第二步就是纵向科目轴。

核算的科目就是我到底有哪些科目，比如收入多少，成本多少，费用毛利等等，对应的这些点有哪些，把它梳理出来。

下半部分要有什么结果？指标框架，指标框架有九大指标，指标如果你统计到位，KSF基本上也就到位。

做内报梳理企业数据，输出一张有价值的报表，否则你很多报表都是白做，做了之后，没有给企业带来价值，所以做企业一定要让数据产生力量。

如果数据没有力量，有可能只是在增加你的成本，怎样的数据才有力量？

能够激励员工创造更高价值，只有让这个力量发挥出来了，这样的内报才有意义，很多企业觉得整数据太浪费人力物力，投入太大不想做。

你不做就没办法用数据的力量，让你的员工成为资本化，你也没办法衡量员工到底是资本还是成本，所以我们需要用这种思维来去衡量算出员工的导向。

内部管理报表有几个核心点，额、率、人、效

额代表管控，率就是我们的考核人要评估效率几率比，弹性小的固定费用的，一般用额来考核，行政费用要偏额，经营费用要偏率，这些基本的规则我们要懂一些，还有福利性的费用要偏人，绩效考核要偏效。

把这些规则梳理到位，就没那么难，万事都有方法，都有道理，有章可循。

如果你没有经营的管理，你再怎么管都是成本，你没有体系，没有机制，只会让你增加更多的成本负担。

我们要从管理员工转向经营员工，学会经营员工第一受益的就是企业。

第一、员工可以从成本变成资本，成本就是越低越好，资本就是越高越好，用什么来衡量，用他的薪酬衡量，薪酬给得越高，资本就越大，但是资本不是固定的，而是你要拿高绩效来交换，我给的固定薪酬是很有限的。

第二、提升投资回报率，投资回报率不断的上升，不断的增加，我请来的员工越多，付的工资越高，但我赚的钱越多。

我给这个月给工资比去年翻了一倍，但他给我带来的绩效也翻了一倍。

第三个、解决每年涨工资的问题，现在很多企业每年涨薪酬，员工从内心来讲，他还是希望涨薪，所以企业一定要做立体式的薪酬。

如果你落地了KSF/PPV/合伙人，你就会发现员工的综合收入远远高于同行，而你没有任何压力。

因为员工都是资本化，不是成本化的概念，所以这时候经营员工最重要的核心就是实现资本化。

第四、降低管理成本。

很多企业天天去管员工，越管越抵触，把更多的时间产生在内耗，产生扯皮，很多精力能量都消耗到了对立面上，这种管理成本，它是低效的，没有利益的支撑点，越多的管理有可能问题就越大，效率越慢，抵触越多，最终把企业搞死，现在企业最大的成本，我们把它称之为管理成本。

因为很多管理行为并没有给企业带来经营效率，所以一定是先有经营，再有管理。

经营员工，员工也能受益，员工出来工作，为了什么？他一定是为了在企业能赚到钱，我很有能力，但我的能力能不能变现？能力变现，就是要打造多劳多得的机制，当你有机制的时候，员工就有动力去奋斗。