如何向浪费开刀?这几乎是当前很多企业要面临的一个关键性问题,近年的经营都遇到很大的难题,无论是我们的销售额在上升,还是我们的费用也在上升,给企业带来很大的压力。在这两三年经营的利润不断地在减少,很多企业已经叫微利销售,微利营销,微利利润,甚至很多企业面临亏损的风险,那么我们是否需要对外不断的开源,对内也要有效的节流?哪些费用是必须要砍掉,哪些费用如何能够管控起来更加有价值。费用管控我总结了三个重要的原则,还有两手都要硬,包括我们的经济手段,行政手段都得硬。第一个原则,先开源后节流,虽然这几年的经济环境不是特别好,但是既然经营企业必须就得学会花钱,把钱要花到有效的地方,更有价值的地方,我们产生的效益就会越来越高。比如莆田系,花了很多的钱做营销广告,竞价排名,费用占了他很大的比例,但是他们又必须得花,因为靠的就是这个,如果把他的营销费用砍掉,他的客户就减少了很多。现在很多人都去正规的医院,因为大家的意识越来越强了,对于有些企业来讲,如果不做营销,不做推广就直接截断了他的收入。说到省钱,同样的产出如何能够减少我们的投入,虽然做同样的销售或同样的经营效果,但是我们有没有更有效的方法把这些费用,做出好的管控,然后减少企业费用的开支,刚才我们讲莆田系花了很多钱竞价排名,做网络营销推广,如果把这些钱花到如何服务客户,做好内部员工的训练,提升整个服务,是不是同样会细水长流。
第二个原则叫只控制不压制,为什么这么讲?因为最近很多企业在控制费用,注意控制费用它不一定是件好事,比如很多企业为了减少一些支出,把员工的福利、活动、控制好,甚至减少员工的工资,减少员工收入增加的空间,不给员工加工资,减少人力费用的投入,这是不是好事?很显然,如果我们把员工的工资降低,或者是想办法这里扣那里扣,扣完以后,压制员工收入上涨的空间。你就会发现,员工的动力也受到了压制,员工的创造力也受到了压制,最后对企业是没有好处的,还有企业一些该花的钱,比如员工工作辛苦了,我们给员工增加一些补助、福利,这些钱也不能少,因为他会影响员工对企业的忠诚和认可,最后会影响团队的创造力和稳定性。只控制不压制的概念在于什么?我们可以想办法控制费用,但是不压制应该花的钱,该花的钱没有花出去,就有可能会带来员工的流失,客户的不满等等。在操作上,要求做好规划,下达好相应的预算,哪些钱是我预算当中必须要花的,因为我不花就会影响客户员工,另外落实相关的责任,列入到对应的考核。还有该花的钱要花,但是不该花的钱一定要把它省好,这是我们当前很多企业要去做的一个区分。
第三个原则叫先预算后审核,比如我们出去搞员工旅游的活动,一般企业就会有一个预算,这次我们去活动预算要两万五万十万,预算好去什么地方怎么花,哪些地方可以省,哪些地方是必须要达到标准和要求。还有公司要做宴请,要宴请某某领导,某某客户,我们要花多少钱?或者有一个明确的标准,有一个单列的预算,能够告诉相应接待的同事,餐标是五百块,一千块钱。我们去出差开发客户参加一个营销会,一般也会有预算,这次活动我们的投入不要超过五万钱。我们去招聘,校园招聘的摊位费,我们的差旅费,去的人员等等,先有一个预算,预算完了以后把预算做好审批,然后根据预算来开支,或者要特别申请,或者就是直接卡掉,不能突破我们的预算,从事后的审核把关,做到事前的计划、预算和审批,这点很重要。因为你会发现有些岗位经常会有冲突,比如业务岗位和财务岗位,我经常看到他们之间会有矛盾,比如业务人员去做一次推广活动,他们自己做完之后也没有做预算,比如有招待,有差旅费,然后场地费花了多少钱,没有做好相应的预算,拿着单回来到了财务这里,财务就卡住他,说业务员这里超标,哪里不符合要求。
财务是站在企业或者老板的角度来省钱,业务是站在客户和市场的角度,推广的角度来花钱,而财务又是事后把关,因此两者之间经常会发生冲突,这样的冲突其实对企业也不是一件好事,我们不如在事前告诉团队要花一笔钱。假如这笔钱是没有预算的,就要写预算的申请,然后进行报销的流程,从而让财务也在事前做出相应的参与,如果要预算达到多少以上,要经过财务的审核,在花钱之前就审核,不会等钱花出去以后,最你再来做沟通,造成大家之间的不愉快,因为业务人已经把钱都花掉了,但他不可能自己掏腰包来承担这些费用。另外就是从费用的源头开始,每一项费用在源头,源头在操作当中,就是我们讲的预算,预算在一年之初或者是一年尾都要做,通常我们讲每年十到十二月份,很多企业集中时间来做预算,做预算就特别叫做费用成本的预算和管控。明年哪些钱我是必须要花的,哪些钱我是要想办法卡掉,比如我们刚才讲只控制不压制,我可以控制,明年我们想人手降低一点,员工的工资上涨的空间规划出来,这样从源头开始解决花钱的问题。
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