如何优化企业的组织绩效?
如果人数不多的企业,我不认为一定要设置部门,比如企业只有三五十个人,甚至二三十个人,其实没有必要设置部门,你只要设置岗位就好了。
我们宏成咨询就用统筹制加上岗位责任制来做,再加上激励机制,这三个制度组合起来,基本上就能把企业运行得很不错,因为它最大的特点,一是人效高,二是人力成本低,这样一来企业的经营效益就会变得更好,对于员工来说也有好处,员工的收入一定不低。
第二如果你的企业有百来人,这时候设置的部门也不能太多,3~5个为宜,就算企业规模比较大,我也觉得不要养成大企业病,就像腾讯马化腾曾说过,他说腾讯虽然是大企业,但是一定不要犯大企业病,今天我们有很多小企业都在犯大企业病,这是很可怕的。
我们要做好岗位和部门的合并,从而提升人才使用的价值,比如讲分块合并,中小企业实际上没有必要设太多的组织单元和部门,还有分工合并,有些工作不需要太细的分工,我经常讲一个萝卜几个坑,很多企业为什么没有能力给员工加工资,第一你总觉得他的工作很轻松,第二他的工作价值不是很高,第三有些工作被分割得太细,又体现不出他的贡献和能力,因此你不太愿意给这样的岗位高工资。
原因也在于什么,中小企业没有必要过度的专业化,专业化只限一些特殊性的岗位,包括技术含量比较高的岗位,是要做到一定的专业化,甚至一些专业化的人才,也可以做一些通用性的工作,让他们肩负更多的工作,能够获得加薪的机会或者提升他更高的收入。
因此,我觉得一个好的企业,必须要打造一个强大的赛道,我们把它叫OP,打造更多的员工成为合伙人,当我们打通了OP赛道的时候,就有点像我们的矩阵组织,通过利益链价值流把员工打通,让跨部门的岗位和员工,因为某一个项目或者某一个导向,成为利益的共同体,大家一起为共同的利益或者共同的目标,共同的结果去创造和努力。
一个企业可以打造很多这样的赛道,OP赛道最大特点就是他给员工的激励特别到位,每一个员工都是在为自己干,为共同的结果来奋斗。
总结一下,组织法的特点告诉我们,传统的组织构建生态以功能流程和管理为导向,包括职能,每个部门做什么职能,然后你是什么岗位,你要负责什么工作,这是传统的组织构建。
新型的组织构建,必须要提倡以人才价值和分配为导向,人才就是以人为本,员工能干什么他能不能多干,还有部门或者岗位能贡献什么样的价值,然后他能不能贡献更多的价值,除了现在的价值,还能不能贡献其他的价值。
另外利益分配,如果你贡献的价值越多,你就能获得更多的分配,包括资源、利益、激励。
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