传统绩效管理的着眼点在“绩效考核”，焦点是如何订立高目标、如何分解目标、如何提炼选择指标、考核之后如何评估、如何处理考核结果等。而我认为，最好的绩效管理应该先着眼于“利益平衡与激励分配”，不是为了考核而考核，因为员工不努力冲刺目标，考核做得再漂亮、再完善也没有多大价值。
一、激励第一，考核第二
考核是老板要的，激励是员工要的。老板想通过考核提升绩效，员工想通过激励增长薪酬。老板能为员工着想，员工才会为企业拼命。
二、效果第一，结果第二
结果并不是经营企业的终极目标，效果才是！市场要效果、客户要效果，效果比结果更能反映经营成果。为效果付费，才能实现企业好、员工好的共好结果。
三、利益驱动，上下同欲，思维统一
传统考核与管理的结果：员工加了工资，老板减少了利润；老板赚到了钱，员工收入微薄。因此，老板不愿意给员工加工资或少加工资，员工不乐意为老板打拼，也不会主动工作。
因为老板与员工的利益是矛盾甚至对立的。
要改善老板与员工这种关系，还必须从根本上下功夫，打破过去固化的利益僵局，向“利益共同体”的方向进行调整转化。作者/熊老师
什么叫利益共同体?员工赚到钱，老板赚到更多的利润。
老板给员工加工资，不是增加成本，而是增长利润。员工不是为老板打工，而是为自己干，自己为自己加工资!
企业做好绩效管理的受益者是老板，因为老板要的是绩效和利润。但是创造高绩效需要人才与团队共同的投入和付出，而员工要的是薪酬和激励。能激励人才创造力和奋斗精神的肯定不是绩效考核，而是与他们创造结果息息相关的激励机制。
如果企业不能给予员工足够的驱动力，员工不可能为企业奋斗。
我们想想看，老板们都没有绩效考核，为什么会玩命工作?主要就是因为利益驱动。
因此，绩效管理的最高境界是利益驱动，只有利益驱动做得非常粗糙的企业、老板不愿意分钱的企业，才会过分依赖和强调绩效考核。其实，绩效考核的核心意义就是为了推动并实现更好的利益分配和激励机制。
企业不要嫌利益驱动过于麻烦、计算复杂。在过去人工不贵的时候，企业觉得多几个人没问题、没压力。但随着时代发展，人才越来越贵，人力成本越来越高，提升人效、人力资本化就是化解人力成本最有效的出路。作者/熊老师（inte6198110）
小结：
员工要的薪酬与老板要的绩效，必须融合一体，才能打造真正的利益共同体，这就是团队强大的坚韧基石，也才是向内盈利的真正核心所在。因此，老板要懂得一边给员工加工资，一边促进员工增值、企业增效（人效），让利益驱动与绩效考核实现全面的融合。
绩效考核怎么实现快速落地并持续运行?
对于中小企业而言，我认为主要把握以下四个方面：
1.抓住一个中心：为员工增加收入。
2.把握两个方向：企业没有增加成本，员工创造价值和增值。
3.搞明白三件事：
①员工为谁而做?
②如何将工作量化、产值化与价值化?
③采用何种绩效模式更能调动员工的主动性与创造力?
4.老板才是绩效变革的中心：
①绩效变革触及利益分配，老板、人才都是利益的重要相关方。
②绩效变革关系到战略实现与资源分配，老板是最大的决策人。
③绩效变革会深远影响企业机制与文化，老板才有这样的高度和信念。
④绩效变革关联到企业一系列的改变与优化，敏感度极高，老板拥有平衡和决断力。
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