绩效考核如果操作不当，又或者没有足够的监管力度，就会在团队内形成作弊风气，有个人作弊，更有集体作弊。这种现象在企业内是万万要不得的，一旦形成这种风气，想要再革故鼎新就很难了。
作弊风气一般都出现在政策导向型企业。所谓政策导向型企业，就是一旦上级发布最新的政策，其相关部门的“合格员工”就闻风而动，集中精力做政策要求的工作。甚至，为了追求政策规定领域内的业绩，很多员工都会很“默契”地选择作弊，以凑业绩。这种企业，是为了考核而应对考核的，而且考核根本起不到效果。
某企业在分配绩效指标时，生产部的品质合格率是98%，最后所有员工的考核分都很高，而客户关于产品质量的投诉却很多，退货率也很高。追查下来，品管检验标准放松了，因为质管部看得太严，而生产部管理干部的工资比较低，后来，生产经理顾全大局，就请质管部经理喝了几瓶啤酒，双方达成共识，标准稍做调整，这样品质合格率就提高了。
等客户退货，或者投诉时，很可能两人都推脱责任，甚至品管经理已经另谋高就去了，而下面的质管员依旧按照经理提供的标准执行检验。
为了获奖，一些个人和团队会采取非常手段凑指标。考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会向考核方向去做，有的方法见得人，有的见不得人。绩效考核重视可见业绩，却难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制，企业发展就会出现阻碍。
针对这一现象，就需要企业建立完善的监管体系。在企业推行绩效时，最需要强调的就是监管体系的建立，不能让权力只集中在少数人手里，以防止出现集体作弊的现象。与此同时，千万不能忽视数据的重要性，为了保障考核结果的准确性和真实性，就要保证考核数据的来源准确、可靠，数据必须真实有效。作者/熊老师（inte6198110）
指标设计上缺乏系统性、忽视实操性在前面我用一个营销副总的考核表作为案例进行了探讨，由于考核指标设置太多，最终导致操作困难。很多企业经常出现片面追求完整性，而实操性太差的现象。在咨询辅导过程中，我们经常看到很多企业在推行“6S”，其结果如何呢?
6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU)、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目，因为这些名词都是以“S”开头的，因此也简称6S。
企业制定的6S检查，就是为了规范现场，让员工养成高素养的习惯。
某些企业一味追求大而全的目的，导致考核指标过多、指标不明确等现象发生，这也是企业在绩效实践中最常见的错误之一。
我们的绩效团队，在2011年为泉州市某企业作辅导的时候，曾经要求查看了该公司的6S检查表。在看过检查表之后，连指导老师都长舒一口气，感慨道：”这表是谁制作的？这个表，是把员工往火坑里推啊！”“指标过多”已经不能用来形容该表了。看了表后，我问他们副总：“请问推行了这么久之后，有没有改变?”副总说：“没有，劳命伤财。”
各位，这样检查、操作当然没有结果，因为在前期的设计上就出问题了，好比一栋高楼大厦，在设计的时候就出问题了，数据出现错误，施工者按照设计图纸执行，最后修建的高楼大厦能合格吗？自然会劳命伤财。
通过此案例，我们可以看出，要想规范一个人的习惯，应该一个点一个点去突破。在某个阶段应该重点关注哪几个点，重点稽查哪些项目，将这些调整落实，并规范化到行为表现上后，再去检查其他项目，这样才能稳步改进。
某公司营销副总的工作指标，项目竟然多达20项，其考核范围涵
盖了部门的管理、经营业务、财务指标、业务考核指标等四大范畴，内容更是包括了：
控制部门员工的流失率，季度员工流失超过1人以上的，按每流失1人扣3分来考核；
保证部门员工业绩达标率，部门员工目标设定达标率在90%以上，低于1个百分点扣1分；
部门员工的行为管理，下属被处罚累计超过60元，按每超过20元扣1分来考核；
保障市场占有提升率，季度新客户开发，成交客户不低于2家，每低于一家扣3分；
销售利润率，季度团队销售产品平均利润率在12%以上，每低于1个百分点扣3分；
降低客户投诉率，季度客户投诉次数低于6次，要求赔偿次数低于3次，每超过1次扣4分；
降低退货率，客户退货率低于3%，每超过01个百分点扣1分；
保障月度回款率，月度回款额达到销售额的30%，每低于02个百分点扣1分；
部门成本控制率，部门月度成本超过标准的，按每超过02个百分点扣2分；
月度销售最低完成率100%，每月最低销售额为400万，每低于0.1个百分点扣1分；
月度最低新客户开发数不低于2个，每低于1个扣20分；
月度新客户团队拜访数量不低于15个，每低于1个扣10分；
月度专卖店开店数不低于5个，每低于1个扣10分；
安全库存控制率，季度安全库存量的控制不超过标准数，超过1个百分点扣1分。
如此之多的指标，简直令人咋舌。
这是指标过多的情况。在这种情况下，被考核人不仅无法完成任务，反而会造成对于关键指标的理解出现偏差，既影响自身考评，还会影响到企业的业绩。
还有一种情况是指标之间相互抵触，缺乏协调性。如果出现这种情况，一个部门的绩效以牺牲其他部门的绩效为基础，必然遭致其他部门的抵制和不配合，结果是任何部门都无法达成有效的绩效考评。
比如，为了追求生产成本降低，采购部在采购时，进购劣质材料，导致生产部的产品质量下降。生产部再将退货的数量提交给财务。有的是属于客户卖不掉的货品退货回来，还有的是使用过之后退回来的。但是品管部没有提供哪些是属于生产原因造成的，哪些是属于非生产原因造成，最后生产经理对此数据不满意。这些现象在企业里面屡见不鲜。
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