绩效考核如果操作不当,又或者没有足够的监管力度,就会在团队内形成作弊风气,有个人作弊,更有集体作弊。这种现象在企业内是万万要不得的,一旦形成这种风气,想要再革故鼎新就很难了。
作弊风气一般都出现在政策导向型企业。所谓政策导向型企业,就是一旦上级发布最新的政策,其相关部门的“合格员工”就闻风而动,集中精力做政策要求的工作。甚至,为了追求政策规定领域内的业绩,很多员工都会很“默契”地选择作弊,以凑业绩。这种企业,是为了考核而应对考核的,而且考核根本起不到效果。
某企业在分配绩效指标时,生产部的品质合格率是98%,最后所有员工的考核分都很高,而客户关于产品质量的投诉却很多,退货率也很高。追查下来,品管检验标准放松了,因为质管部看得太严,而生产部管理干部的工资比较低,后来,生产经理顾全大局,就请质管部经理喝了几瓶啤酒,双方达成共识,标准稍做调整,这样品质合格率就提高了。
等客户退货,或者投诉时,很可能两人都推脱责任,甚至品管经理已经另谋高就去了,而下面的质管员依旧按照经理提供的标准执行检验。
为了获奖,一些个人和团队会采取非常手段凑指标。考核政策有导向型,大多数团队成员为了名和利,总会向考核方向去做,有的方法见得人,有的见不得人。绩效考核重视可见业绩,却难衡量职业道德的优劣,起不到对有能无德的员工的限制,企业发展就会出现阻碍。
针对这一现象,就需要企业建立完善的监管体系。在企业推行绩效时,最需要强调的就是监管体系的建立,不能让权力只集中在少数人手里,以防止出现集体作弊的现象。与此同时,千万不能忽视数据的重要性,为了保障考核结果的准确性和真实性,就要保证考核数据的来源准确、可靠,数据必须真实有效。作者/熊老师(inte6198110)
指标设计上缺乏系统性、忽视实操性在前面我用一个营销副总的考核表作为案例进行了探讨,由于考核指标设置太多,最终导致操作困难。很多企业经常出现片面追求完整性,而实操性太差的现象。在咨询辅导过程中,我们经常看到很多企业在推行“6S”,其结果如何呢?
6S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)六个项目,因为这些名词都是以“S”开头的,因此也简称6S。
企业制定的6S检查,就是为了规范现场,让员工养成高素养的习惯。
某些企业一味追求大而全的目的,导致考核指标过多、指标不明确等现象发生,这也是企业在绩效实践中最常见的错误之一。
我们的绩效团队,在2011年为泉州市某企业作辅导的时候,曾经要求查看了该公司的6S检查表。在看过检查表之后,连指导老师都长舒一口气,感慨道:”这表是谁制作的?这个表,是把员工往火坑里推啊!”“指标过多”已经不能用来形容该表了。看了表后,我问他们副总:“请问推行了这么久之后,有没有改变?”副总说:“没有,劳命伤财。”
各位,这样检查、操作当然没有结果,因为在前期的设计上就出问题了,好比一栋高楼大厦,在设计的时候就出问题了,数据出现错误,施工者按照设计图纸执行,最后修建的高楼大厦能合格吗?自然会劳命伤财。
通过此案例,我们可以看出,要想规范一个人的习惯,应该一个点一个点去突破。在某个阶段应该重点关注哪几个点,重点稽查哪些项目,将这些调整落实,并规范化到行为表现上后,再去检查其他项目,这样才能稳步改进。
某公司营销副总的工作指标,项目竟然多达20项,其考核范围涵
盖了部门的管理、经营业务、财务指标、业务考核指标等四大范畴,内容更是包括了:
控制部门员工的流失率,季度员工流失超过1人以上的,按每流失1人扣3分来考核;
保证部门员工业绩达标率,部门员工目标设定达标率在90%以上,低于1个百分点扣1分;
部门员工的行为管理,下属被处罚累计超过60元,按每超过20元扣1分来考核;
保障市场占有提升率,季度新客户开发,成交客户不低于2家,每低于一家扣3分;
销售利润率,季度团队销售产品平均利润率在12%以上,每低于1个百分点扣3分;
降低客户投诉率,季度客户投诉次数低于6次,要求赔偿次数低于3次,每超过1次扣4分;
降低退货率,客户退货率低于3%,每超过01个百分点扣1分;
保障月度回款率,月度回款额达到销售额的30%,每低于02个百分点扣1分;
部门成本控制率,部门月度成本超过标准的,按每超过02个百分点扣2分;
月度销售最低完成率100%,每月最低销售额为400万,每低于0.1个百分点扣1分;
月度最低新客户开发数不低于2个,每低于1个扣20分;
月度新客户团队拜访数量不低于15个,每低于1个扣10分;
月度专卖店开店数不低于5个,每低于1个扣10分;
安全库存控制率,季度安全库存量的控制不超过标准数,超过1个百分点扣1分。
如此之多的指标,简直令人咋舌。
这是指标过多的情况。在这种情况下,被考核人不仅无法完成任务,反而会造成对于关键指标的理解出现偏差,既影响自身考评,还会影响到企业的业绩。
还有一种情况是指标之间相互抵触,缺乏协调性。如果出现这种情况,一个部门的绩效以牺牲其他部门的绩效为基础,必然遭致其他部门的抵制和不配合,结果是任何部门都无法达成有效的绩效考评。
比如,为了追求生产成本降低,采购部在采购时,进购劣质材料,导致生产部的产品质量下降。生产部再将退货的数量提交给财务。有的是属于客户卖不掉的货品退货回来,还有的是使用过之后退回来的。但是品管部没有提供哪些是属于生产原因造成的,哪些是属于非生产原因造成,最后生产经理对此数据不满意。这些现象在企业里面屡见不鲜。
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