很多组织在制定完绩效目标、绩效指标和绩效标准之后，就认为绩效计划的制订已经结束了，忽略了完成目标、指标和目标值需要有具体的行动方案做支撑。实际上，只有将长期战略规划与短期行动计划连接起来，才是提升组织执行力和协同性的根本途径，也是确保战略落地的必然要求。战略行动方案是达成目标的途径，是有时间限制的自主决定的项目或计划的集合，旨在帮助组织实现目标绩效。选择战略行动方案的时候，如下两个方面需要组织特别关注。
确定战略行动方案是绩效计划的重要组成部分，并且组织在确定战略行动方案的过程中，还要实现行动方案之间相互协同，共同助推战略目标的实现，因此如何组合各种行动方案也是制订绩效计划过程中必须面对的挑战。
在最初的平衡计分卡理念中，卡普兰和诺顿建议为每一个战略目标制订相对独立的行动方案，并结合财务回报分析和非财务评估来筛选行动方案。然而，独立地制订行动方案会忽略相互关联的多项行动方案之间的整合与累积而产生的影响。因此，他们对原有观点进行了修正，认为应该基于战略主题选取行动方案，每个非财务目标至少要有一个行动方案来支撑，而且这些行动方案要绑定到每个战略主题上，跨部门和跨业务单元的行动方案需相互匹配，形成整体的行动方案组合。每个战略主题都需要一组完整的战略行动方案组合来支撑绩效目标的达成，而且同一个战略主题内所有行动方案应该同步实施，任何独立的行动方案都是必需的，但不足以支持整个主题。
下面以“交叉销售产品”战略主题为例讲解行动方案的选定，如图所示。这个名为“交叉销售产品”的战略主题，包括5个非财务目标，对应10个行动方案。其中，提升人力资本准备度需要两个方案：其一是发展员工的关系管理技能；其二是使员工成为可信赖的财务规划师。如果这两个行动方案实施了，则会实现人力资本准备度达到100％的目标值。同时，组合产品供应、整合客户档案、管理层持股调整等其他战略目标的行动方案也需要有效执行，否则整个战略主题的绩效会大打折扣。
基于战略主题开发战略行动方案
许多企业都存在行动方案过多的问题。高层管理者每周要花半天时间来审批新的行动方案，或是跟踪现有行动方案的进程，决定取消哪些方案以及如何配置人员和资金。造成这一问题的原因主要是有关行动方案的提议和决策是孤立进行的，没有以战略框架为依据。
战略地图的开发为行动方案的评审和排序提供了平台，管理者可以通过创建一个矩阵来对行动方案进行验证。如表所示，矩阵的纵向是战略主题和目标，横向是现有行动方案。如果行动方案的有效实施，有助于战略主题中目标绩效的大幅提升，那么管理者就在相应空格内标注“√”。通过这个矩阵，管理者还可以发现有些行动方案对任何一个战略主题都没有影响，例如，表中的“仓库升级”和“服务系统重组”。这类不能给战略主题的绩效提升带来明显改善的方案，或将成为被整合或者取消的首选。同时，管理者还能发现有些战略主题或其目标没有任何行动方案加以支持，如表中的“符合法规标准”，此时需要对此提出新的行动方案。新方案的开发要集中组织全体员工的经验和智慧，最好的行动方案往往来自一线员工，因此管理者要鼓励他们提出新的行动方案，以帮助组织实现绩效目标。新方案可以按照标准模板制作，标准模板主要包括以下四个要素，即对行动方案的描述；所支持的战略主题或战略目标；期望的效果；所需资源、成本和时间。
行动方案的检验要在战略地图开发完成后立即进行，以剔除不合理的现有方案，开发新的战略方案。新方案提议汇总之后，组织需按照规范的流程进行正式评估，对现有行动方案和新提议的行动方案的优先级进行排序并得出量化的分数，以筛选出高质量的行动方案。
下面以一个典型的行动方案选择流程为例对行动方案的排序进行说明，如图所示。该流程有三个标准，即战略匹配度与收益（50％权重）、资源需求（30％权重）以及组织能力和风险（20％权重）。其中，每个标准都有含义说明，并被划分为三个等级，每个等级被赋予1，3，9三个不同分值。评分的方法是，每一个行动方案都按照这三个标准进行评定，在每个标准上的得分乘以相应权重，三个标准所得分数相加即为该行动方案所得总分。当所有的行动方案都被评分后，组织则依据每个行动方案的总分进行排序，以便根据评估结果进行讨论和筛选，确定最终的战略行动方案组合。当然，不同的组织可以根据实际情况对上述标准和权重进行细分，或者开发出自己的标准和相关权重，通过评估每个行动方案对目标绩效实现的影响程度来决定和选择战略行动方案。
检验矩阵：行动方案与战略主题及目标的协同性
行动方案评估：进行优先等级排序
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