细节管到位事情才能做到位，让每个员工都是老板

细节管到位事情才能做到位

“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。可以毫不夸张地说，现在的市场竞争已经到了细节制胜的时代。对企业的内部管理，更是如此。管理者不仅要管大事，还要管小事。这与前面提倡的授权之道也并不矛盾，因为一些细节和小事同样非常重要，是问题的纲要所在。纲举才能目张，把这些重要的细节管到位，事情就能做到位。

对待员工要将心比心

员工是一个组织的基本组成单位，一切组织都必须依靠每一名员工的辛勤工作来得到健全与发展。因此，作为管理者就必须要主动了解员工对企业文化的需求，才可能建立真正基于员工需求的文化，才可能使人员稳定，人才不轻易外流。

员工的需要分为生理需要和社会需要两大部分。生理需要是维持生命必不可少的需要，如衣、食、住等最基本的物质需要。社会需要是指人们为了维持社会生产和生活，进行社交活动所形成的需要。熊老师个人号（inte6198110）社会需要又可分为高级的物质需要，如生产工具、交通工具、生活器具等。精神需要，如文化、艺术、求知、社会交际等精神与心理上的需要两大类。

要对这些需求进行了解，领导者必须要站在员工的角度，从员工的位置去思考，才能真正了解员工的需求。要想了解员工的需求，必须做到以下几点：

（一）搭建信任的平台

尽管许多领导者都懂得去了解员工们对企业文化的需求，但现实中却往往存在种种难以解决的问题。

由于长期传统的、等级性很强的管理文化的影响，员工们往往会对这样的领导人产生疑惑，甚至是敌意。

因此，若要在组织内建立有效的沟通机制，以求了解员工对组织文化的需求，就必须首先达到相互信任。

一个组织之间的成员如果互相信任，上级信任下级、下级也信任上级，同时，无论是在上级之间或者是下级之间的都一样，都被信任的氛围中浸泡着，每一个人对另外一个人所做的事都十分信任，那么，这个组织由此产生的强大的合力，将会使其他组织无力匹敌。

因为一个人只有在得到一定程度信任的情况下，才能愉快地投入工作，干出成果。因此，对于管理者来说，在必须注意的诸多事项中，最重要的一点就是要充分信任自己的下属，用信任换取下属的责任感，使之发挥最大潜能。

（二）建立迅速的沟通机制

由于语言不通或交流方式的不同，管理者与员工之间的沟通往往存在种种障碍，更由于员工本身存在的等级，以至于最底层的员工依然是最遥远的观望者。

由此可见，即使是建立了信任，沟通问题也并非就迎刃而解了，同样是由于长久以来的传统管理文化形成的组织结构，沟通常有一些障碍。

在许多传统的组织中，信息传递的准确性总是要受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把下面人找来，又根据自己的理解作一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地出现了信息的变型。产生了种种信息壁垒。或者出于保密需要或者出于理解力上的偏差或者出于其他方面的原因。于是，领导人亲自深入员工内部，了解员工需求并使组织内每个成员，包括领导与员工、员工之间保持有效沟通的工作，就显得十分重要与迫切。

在微软公司，沟通的问题就不是那么难以解决。比尔·盖茨把他与员工们之间的沟通称做“弹指间的信息”。早在20世纪80年代初，比尔·盖茨就在微软安装了第一个电子邮件系统，很快，它便成为了公司内部通信和管理的主要方式。

比尔·盖茨每天要花几个小时来阅读电子邮件，并作出答复，这些邮件来自全球的雇员、客户和合作者。公司中每一个人都可以把电子邮件直接传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他是唯一读它的人，因此谁都不必担心礼仪问题。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。

比尔·盖茨认为，坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以，他每天晚上睡觉之前，必定要把自己的便携式电脑和公司系统连接起来，与公司雇员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的地方，也要检查一下他在公司中的电子邮箱。他说这样才能让他放心。由于电子邮件的充分利用，使得微软所有的职员能在第一时间得到微软公司和比尔·盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。

十多年前，管理学大师、战略家彼得·德鲁克曾预言了一个时代的来临。在那个时代，传统的、等级制度的管理模式将逐渐淡化，取而代之的是对外界反应更敏感、更精简的机构。德鲁克说：“20年之后的典型的大公司，其管理层将比现今同等规模的公司少一半还多，其管理人员将不到现在的1／3。其结构、管理问题和关注的内容，将不再和我们至今仍当成规范的1950年前后的那些传统的制造型企业有共同之处。相反，它更类似于如今的管理者和管理学学者都不注意的组织：医院、大学和管弦乐队。”

过去10年里发生的震撼商界的巨变已经证明了德鲁克非凡的先见之明。在20世纪80年代末和90年代初那场对美国经济产生重大影响的严重的经济衰退中，在多数情况下，管理阶层被大幅度地精简了。随后的经济复苏中，虽然就业率上升了，管理阶层却再也没有回到原来的规模。这种趋势如此迅猛，连国际知名银行摩根大通银行也不例外。

以前，摩根的总经理倾向于花大量的时间与其自身所在的总经理圈子联络；有些人会发现接听电话或者走近证券分析师身边去谈话是不容易的事情。当然，对于证券分析师而言，走进总经理的办公室说出自己的想法也是很难的事情。

但是，现在摩根大通银行已经采取了不少办法摧毁这些天然的阻碍人际沟通的屏障，并开辟了企业内部信息的自由交流，无论岗位与职衔，目的是营造一种互助、合作、友情的企业文化。例如，总经理们邀请证券分析师、副行长以及其他员工组成的小组与之共进早餐，在轻松的环境中讨论重要的业务问题，摧毁等级的界限。鼓励人们相互认识、共同工作。非正式的聚会和招待会创造了“思想平等”，并培养一种环境，在这个环境里，人们不会因畏惧跨越组织的界限而无法实现目标。

摩根大通银行的资深成员很注重与资历较浅的员工一起开会，帮助他们锻炼在正式场合演说的技巧和在工作程序中的自信。奥利弗·本德说：“我们在每星期一有一次午餐例会，在会上，人们可以说说究竟有哪些事情在发生，项目负责人和总经理们对上周发生的事情作简短的总结，并简要地陈述本周即将发生的事情。他们经常把这项任务委派给团队内的下属，给他们一个可以发言的平台。”资历不深的员工也经常被请到面对客户的说明会上，甚至为最为资深的员工和最为重要的客户作演说。这些员工有极不寻常的学习和观察的机会，在讨论到他们参与的事情中某些细节的时候，他们还能够添加一些有价值的东西。他们不可避免地与顾客形成的关系，不仅非常适合他们自己的需要，也非常适合公司的需要。

摩根曾两次荣登《财富》杂志“50家最适合少数民族工作的公司”，而摩根的雇员们一直报告他们的工作既具有挑战性，本身又得到了奖励。高级员工之一约翰·高曼斯说，摩根赋予他的自主权是使他在该公司长时间不走的关键原因。他说：“我一直认为这是最好的工作。与在‘新经济’公司里相比，虽然所负的责任和得到的独立性是独一无二的，可是我觉得在这儿更有价值。”他还补充道：“金钱是商业生活中重要的因素，但是当你看不见任何一个客户，也看不见工作能给你带来哪些影响的情况下，金钱对这种可怜的生活无济于事。在摩根，你有思想自由、言论自由，能够真真切切地看到你的工作产生的结果。我得到了激励，因为我知道最终我比一台大机器上的一个小齿轮重要得多。”

现在企业的管理过程，已经逐步趋向沟通的过程。如果我们还没有重视到这一点，从不理会阻碍沟通的藩篱，那我们将在封闭中自生自灭。

“换位思考”的原理，使我们了解了沟通的重要。在建立一个真正民主、人为的组织文化的过程中，也唯有如此，才能使之达到有效与完善。

（三）让每个员工都是老板

在换位思考中，管理者的主动性固然重要，而要更进一步了解员工的需求，就需要更进一步激发员工的积极性，让他们自己发出心声。这便是不同于上述问题的另一种换位思考方式。其实，在这里，关键还是在于管理者是如何引导的。

戴尔公司的董事长迈克尔·戴尔常讲：“据我所知，要建立或维持一个健康的、有竞争力的文化，最简单也是最好的方法，就是通过目标统一、策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴，让每个员工都是老板。”

戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。戴尔评估了员工对公司的表现之后，不但以现金奖励，还赠送公司的股票。

一家所有员工都是自律的“老板”的公司，在理论上听起来好像很了不起，但如果目标不够明确，可能会变成一片混乱。这套制度在戴尔公司能行得通，全因为戴尔拥有一贯的策略，以及解释明确的目标。

要让员工以老板的思维思考，戴尔提供了他所能够接受的度量方式。戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度，都与企业的健全息息相关。

戴尔认为，即使员工实际上尚未拥有股权，也要把所有的员工当成老板。一旦他们真的拥有公司，他们便会开始注意整个大方向的目标。荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存，便会产生神奇功效，建立起更大的责任感。

让你的员工拥有知识、能力及权力，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现，这个方式为公司带来的成就，超过其他任何的方法。

迈克尔·戴尔让他的员工行动了起来。他们结成互相信任的联盟的成果之一，就是戴尔公司的飞速发展。1984年戴尔公司成立。到了1991年，戴尔公司的销售额就达到了8亿美元。1992年，突破了20亿美元，进入《财富》杂志500强之列，2001年，戴尔公司全球排名第10位，如日中天。

同样，在沃尔玛员工被视为“合伙人”，让员工表达自己的意见也是沃尔顿一向关注的问题，他总是设法鼓励每位成员，无论是高级主管还是兼职的收银员，对公司方方面面的做法提出新构想。如果有谁想出了什么好主意，就请他出席星期六上午的会议，并发给奖金。整个沃尔玛有几十万员工，沃尔顿相信在他们中间一定有很多好主意可以采纳。

在沃尔顿看来，只有当员工先了解他们的组织面临的经营局势时，他们才能知道自己需要怎样的企业文化，才能明确自己在整个生产过程中所扮演的角色。