战略这个概念被使用得很混乱，本不想纠缠这个概念，但论及企业管理又不能避过，所以在此扼要探讨一下在博弈与规则视角下的战略观。我把战略内涵大致分为四个方面：一是战略方向；二是战略路径与阶段性战略目标；三是战略原则；四是战略要点。
以上不同含义的战略共同之处在于，都会成为企业行动的高端指引与约束。所以说，战略的价值就是统率企业行动，让行动有据可依，服务于高阶的战略意图。
组织是有上下层次的，比如集团性公司可能包含不同的成员公司或事业部。同样，战略四个方面的含义也有上下层次。上下层次之间的战略是有关联的，前者基于更高格局得出，后者是要服从前者的。上一层组织战略方向的分解，可能会得到下一层组织的战略方向；上一层组织的阶段性战略目标，可能就是下一层组织的战略方向；上一层次的战略原则可能会成为下一层组织的战略方向或阶段性战略目标；上一层的战略要点，可能就是下一层组织的方向或阶段性目标与原则。
战略制定最核心的要素是“匹配”，即把“所能”与“欲取”进行匹配，得到可为与不可为之比较，从而确定一个组织的根本方向，也就是战略方向。方向是结果，“匹配”是过程主体。难为之处在于这种“匹配”不是基于确定因素的静态匹配，而是基于很多不确定性因素的动态匹配。
扫描并初定“欲取”，也就是对业务的选择，首先要对行业环境、产业环境、政经环境进行分析。这个方面有很多比较成熟的工具，比如波士顿矩阵、GE分析矩阵等。应用好这些工具可以使分析工作更系统、更全面，但工具毕竟只是工具，它并不是核心。我们知道有很多优秀的企业，在其成长史上可能从来没有正儿八经做过战略分析，用它们自己的话讲，有很多误打误撞的成分。但这只是表象，并不代表分析工作不重要，只不过没有用所谓“正规化”的工具与方法执行而已。其次，思考的深度才是关键。思考的深度仅仅依靠工具是不能达成的，关键是分析者的积累、认知与综合素质。比如，我们偶尔会看到，在所谓的夕阳产业、红海产业里，有企业能看到与众不同的东西，并成功杀将出来。再次，客户需求是战略基础的基础，市场与产业环境的“根”都是客户需求，抓住这个“根”才是根本。
分析自身“所能”殊为不易，一则因为“知人易，知己难”的陷阱，也就是说要客观认识自己不容易，要么容易高估自己，要么容易低估自己；二则因为自身能力是动态发展的，而捕捉动态的能力不易掌握。组织是可以成长的，可以不断吸收外部资源转为内部能力，或者说可以把资源不断转换为能力（这点做得是好是坏取决于组织本身的格局与运营效率），资源本身又是一个不断发展变化的东西，所以把握这几种动态要素组成的动态能力是不容易的。估得不足，会影响发展机会的利用；估得过高，则相当于眼高手低，不能成事。虽然碰到好的产业时机，也就是所谓的“风口”，会有顺风效应，会事半功倍，但还是要有自知之明，这样才能在逆境时执着信念不轻言放弃，顺境时知己所短不忘乎所以。对企业自身基础运营层面能力的认知和把握，是为战略规划提供基本假设前提的关键，而这个认知与把握更多是一种综合性的定性预期，很难说有严密的推理逻辑。
几年前我参观比亚迪时听其高管讲，他们老板王传福有个观念，就是所谓不同行业之间的藩篱，从技术角度看不过就是一层窗户纸而已，捅破了就可以跨过去了，所以比亚迪的业务范围比较宽广。我感觉这个观点看似有道理，又似乎还有些不妥。后来持续思考这个观点，我觉得不妥之处在“所能”的内容上。一个企业的“所能”到底包括什么？我认为至少不仅仅是技术上的“所能”和财务方面的“所能”，还有一些不易察觉的软性因素，这也是“所能”的重要组成部分。这些软性因素与思维方式有关，包括对特定行业、特定产业链条、特定市场的认知，而这些更多是经验性的，甚至是直觉性的，当事人都不一定能清晰地讲出来。
截至2015年年底，华为的手机业务终于成为国内老大，而从全球范围看，华为在品牌与质量上也直逼苹果、三星。华为算是从2005年开始手机业务的，至今已11年，作为一个运作管理非常优秀、运营商资源也无比丰富的企业，这个生长周期可以说并不短，按道理华为本该有更快的增长速度，可实际上还是花了很长时间来沉淀和摸索。原因是什么？我认为，对于华为而言，手机业务是一个转型过程，即从一个工业品制造商到消费品制造商的转型。转型的内容不仅仅是做市场的方式、技术、供应链管理等，更重要的是我说的那种软性的东西，即工业品思维到消费品思维的转型，这个很不容易。
“匹配”是重中之重。“欲取”与“所能”是围绕“匹配”进行分析的，在战略规划工具上有个叫SWOT分析的常规工具，就是用来做“匹配”的，当然“匹配”的概念比SWOT分析要大得多，不可画等号。“匹配”本身也是动态性的、多样性的，不是静止和唯一的。从“所能”到“欲取”的实现过程中，会有多种路径和方法可供选择，不同的路径与方法导致的结果会有不同，用A方法不能达成的，用B方法可能达成。就如同一个人打十个人，一次打十个是打不过的，但一个一个打就打过了。“匹配”只有达到这个格局，才可能真正输出可执行的、可预期的战略方向。
需要强调的是，“匹配”过程中人性学意义上（即博弈）的考量，对匹配正确性的影响出乎想象地大。当轻视了人性驾驭的困难性，忽略了博弈的必然存在，就会得出想当然的、不切实际的匹配结果。也就是说，只从运筹学角度考虑事情，而忽略了博弈角度可能产生的干扰，结果就不会好。从今天视角看，王安石变法所确立的改革方向和内容无疑是先进的、科学的，如果真能达成，老百姓和朝廷是能双赢的。但为什么即使他在变革过程中获得了朝廷最高领袖宋神宗的支持和授权，还是功败垂成呢？原因就是博弈角度的考虑不周，以及驾驭博弈方式失效。他没有找到有效驾驭变法中“吏治”的好办法，所以很好的“经”，在执行过程中就被官员们“念歪了”。
一个企业达成战略目标的过程，大多不是匀速进展，而是中间有滞缓段的，这就是大家常说的“坎”。过去十多年来，10亿元坎、50亿元坎、100亿元坎的说法很盛行，这些坎的本质是什么？绝对不是运筹学意义上的。从运筹学意义上看，1000个人可以做10个亿，那么人员规模发展到5000个人不就是50亿元了么？人员规模发展到10000人不就是100亿元了么？这个说法让相当多的人绕不出来，而它实际上是个伪命题。因为企业的人是有七情六欲的、是存在各种博弈的。“坎”的本质，就是企业对不良博弈的驾驭失效了，不能突破。所以，在战略匹配中，一定要考虑到博弈，从这个角度识别风险、措置应对方法。
在一个企业的生存发展过程中，其所处环境又是在不断变化、发展的，所以战略方向也并不是一成不变的，要跟着环境变。比如华为的战略方向，20世纪90年代末华为制定基本法的时候，提出“使华为成为世界一流的设备供应商”，后来华为又做解决方案了，又做手机等终端产品了，于是修正成了“管道战略”，即由骨干网（运营商业务）、城市管网与支流（企业业务）、终端（消费者业务）构成的全管道战略，这样华为的手机产品也“合法化”了，同时也并未违背其基本法提到的“不进入信息服务业”。
企业在确定战略方向时，要警惕一个非常容易误入的陷阱，那就是“大跃进”思维。设定远远超出自身“所能”的“欲取”，产生非常多的不切实际的空耗投入，这会加大经营风险，甚至产生灾难性的后果。
战略路径，即实现战略的路径选择。从广义上讲，战略路径也是战略方向的构成部分，为方便深入辨析，我把战略路径与阶段性目标另用一节讨论。很多情况下，如果仅有一个终极的战略方向，哪怕它是正确的，也会显得有些遥远，甚至玄虚。所以，在战略方向之外，给出战略路径，分出阶段来，再定义各阶段的战略分目标，会更具有现实可操作性。最知名的战略路径描述，应该是抗日战争时期的“持久战”三阶段论，一是战略防御阶段，二是战略相持阶段，三是战略反攻阶段。它揭示了抗日战争的基本规律，抵制了“亡国论”和“速胜论”两个极端，对国内抗战部署指导意义重大。
一定意义上，识别战略阶段区分比确定战略方向还要不易，因为其中既有对外部环境发展趋势的预期，也有对组织自身建设节奏的把控。可以说，这种划分是带有“预言”性质的。“预言”是否靠谱，取决于做出“预言”所基于的各种分析工作的科学性与合理性。一旦“预言”不靠谱，在此之上构建的路径和战略任务就都失去了意义。
笔者曾为一家快速发展中的家装企业做过战略规划，分为了四个发展阶段，主要是针对其自身管理建设而设定的。第一个阶段是管理整合阶段，那家公司是先有分公司后有总部，当时总部刚刚建立起来，还不能真正统率全部分公司，所以设定用两年时间进行基本的管理整合，把集团化管理模式真正建立起来，包括统一的供应链建设、统一的职能（人力资源、行政管理、财务管理、IT管理等）建设、集团化研发中心建设等。第二个阶段是夯实阶段，包括全体系流程的完善，服务产品化（把家装服务变为提供预制家产品）等。第三个阶段是大布局阶段，市场覆盖从已有的三四个省，扩展到长江以南多数省份，管理方面实现全程精细化管理、类连锁模式的操作标准一致化等。第四个阶段是快速扩张阶段，巩固已有市场地盘，抢占全国性区域地盘。目前，从其发展历程看，前两个阶段已基本达成。
实事求是地说，当战略规划区间过长的时候，最前面的一个阶段，和稍后一个阶段是最重要的，只要这两个阶段的区分和阶段性目标靠谱，就能起到积极的促进作用。退一步讲，即使整体战略方向设定有些缥缈，但只要你第一个阶段、第二个阶段的规划比较务实、可行，也可谓是成功的战略规划。
阶段性目标是通过聚焦而产生价值的。在有限的资源、有限的时空条件内，做最合适的事才是高效和有意义的。在抗日战争中，彭德怀领导了“百团大战”，“百团大战”属于阶段性战略部署，其设定的阶段目标是有限目标，就是破坏日军交通线、摧毁日军据点，抢占地盘、消灭日军有生力量则不是目标所在。又如最近几年滴滴、Uber、e代驾等出行平台的阶段性战略目标，就是烧钱抢占市场份额、培养市场，此时是不考虑盈利的，盈利是后面阶段的事。在这个目前被媒体称为“互联网+”的时代，一切都太快了，战略规划之宗旨不是学术研究，务实最重要。
即使从技术视角看一个企业的路径规划与阶段性目标设定，也不仅仅是运筹学意义上的，人性学或说博弈角度带来的干扰同样必须要考虑到。一般面临战略机会窗口时，企业都需要及时调整战略方向，特别是阶段性战略方向，否则就容易跑偏。跑偏是相对而言的，可能你自己一直是在沿着一条线在跑，但其他人可能集体性转向了，于是你就偏了。诺基亚衰落的一个核心原因就是它没有及时选择安卓平台，并不是安卓平台在技术上多么出类拔萃，关键问题是诺基亚对商业博弈的判断失误。苹果的整个生态系统是封闭性的，但苹果太强大了，它长长的链条式运营可以用一己之力撑起半边天。但苹果之外的其他竞争者怎么办呢？各自都搞自己的封闭平台？这是不现实的。所以，一个与苹果IOS平台并肩而立的平台崛起是必然的，而且这个平台必须是开放的，这样可以和苹果形成互补性竞争。苹果之外所有手机厂商面对平台选择就形成了一个博弈局面，被选得多的平台，基于马太效应就会迅速成为“武林盟主”，占据压倒性优势，时势使然也。诺基亚的失误在于对这个博弈局面的误判，高估了一己之力。当整个行业马太效应显现时，最终恶虎难敌群狼。其实这恰恰与诺基亚江湖地位太高有关系。地位太高，一是不能客观评价自己，二是难以放下身段。人力有不能胜“天”处，人性者天理也，此可为戒。
战略规划与战略选择是一个推理过程，一环套一环。一环之合理取决于前一环之有效，当一环的假设失效时，这个链条就不成立了。所以在战略规划过程中，最大的陷阱不是技术路线陷阱，而是因无视或轻视人性与博弈的存在而想当然得出判断结论的陷阱。
《大学》曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”真正理解、驾驭一个事物，从实操的角度知道其中隐含的先后次序是最重要的，比是否考虑到了每个细节、是否在每个点上的认知都是符合事实的更重要。战略路径与阶段区分的意义即在于此。
战略原则是基于对事物发展规律的认知或价值观而提炼出来的具有普遍性的行事准则。战略原则一般是从某个侧面出发而提出的，其应用场景一般比较广泛，可以比较直观地指导或约束组织及组织成员的行为。战略原则既适用于长周期的规划，也适用于某个战略阶段。
历史上知名度最高的战略原则案例当是战国后期范雎提出的“远交近攻”，这四个字对秦灭六国一统天下所起的作用是点石成金式的，范雎也因此被誉为战国时期最杰出的战略家。第一次国共战争期间，毛泽东提出了“农村包围城市”的战略原则，完善了中共革命理论，意义重大，也为毛泽东本人成为中共领导核心奠定了基础。第二次国共战争期间，中共提出“团结一切可以团结的力量”，作为那个阶段中共的战略原则。2003年左右，李一男带领部分原华为团队成立了港湾网络公司，很快发展成为华为的竞争对手。在与之竞争中，华为确定了一项竞争战略原则，就是凡是有港湾参与投标的项目，不惜一切代价阻击港湾，也正是在这种非常规阻击中，港湾很快陷入绝境，最终被华为并购。
在核电企业，“安全第一”是其基本战略原则，只要涉及或有可能涉及安全问题，事情处理必须以保证安全为第一要义。在中国移动，非核心业务外包最大化也是其贯彻始终的一个基本战略原则。很多市级移动公司，正式编制内的人员数量很少，但实际专为它服务的人员则要多得多，而这些人员基本全是外包商的员工。
迈克·波特的竞争战略，不管是低成本战略，还是差异性战略，对于企业而言，其实都属于战略原则范畴。
在企业或其他组织的战略中，经常有一些内容，严格说不属于前面谈及的战略方向、战略路径或阶段性目标、战略原则，但它却实实在在会影响全局。我归纳了一下，认为战略要点大概包括这几个方面的内容：一是战略方向在某个侧面或某个领域的拆分，二是实现战略意图的战略性任务，三是支撑战略实现的关键环节的相关要求，四是针对比较突出的问题提出的战略要求。
战略要点不必如战略方向、战略路径与阶段性目标、战略原则一样，一旦确定，就不会经常调整。有些战略要点一旦提出就相对稳定，有些战略要点可以依据企业情势与企业出现的问题，随时提出或进行变更。所以，在企业日常管理中，战略要点是更实用、更灵活方便的指导策略。在战略地图这个工具中，出现在上面的各个要素，都属于战略要点范畴。
华为在其管道战略中，特别提出后期的终端业务（相对于其运营商业务和企业网业务而言）要加快在各办事处的布局，要有机制保障办事处分享终端业务的收益，就属于战略要点。恒大集团在战略规划中，提出要进一步深化体育营销，相对于恒大的整体战略而言，这也属于战略要点。
我曾为一家核电企业提过几个着眼于全局的管理改善建议，性质上也属于战略要点层面。在此我们分享其中两个建议。一、流程与制度要进行精化，要“精确制导”，关注“投入产出比”
背景：作为一个特殊的行业，安全文化是公司骨子里的东西，经过多年建设，不断地打补丁、举一反三，在很多方面形成了非常严密细致，甚至烦琐的管理要求，这里面含有大量基于“宁信其有，不信其无”考虑而提出的要求。所以当前在员工中出现了一些想法，他们认为很多制度与流程中有过于严格或者多余的要求，从而产生很多无效的、无价值的工作投入。这个想法本身也是很不利的，发展下去会影响工作的严谨性。在这种情况下，应“精化”流程，对员工意见多的流程进行审视，在保证安全的前提下，识别出多余的流程要求，或者“分而治之”，针对不同条件建立不同的流程子路径。通过这种结构化调整，在保证效果的前提下，删减多余投入，精简总体工作量。二、跨公司流程无缝衔接
背景：几年前公司进行了一次较大的组织调整，其中的大修业务、工程改造设计业务都分离出去了，另外单独成立了公司。这几个新成立的公司没有直接隶属关系，属于业务合作关系。这样很自然地就产生了“公司墙”，很多业务问题跨了公司以后，处理路径就比较麻烦了，各公司之间的流程接口也不太平衡。在这个背景下，应该把无缝衔接跨公司流程作为一个重点来抓。
联系客服
