上篇文章讲到基于能力的绩效考核，基于能力的绩效考核，毫无疑问他就要做领导评价，这些能力谁说了算？领导说了算，大部分是用领导来进行评价考核评估的，领导的评价会占得很大的权重。所以我说如果员工的考核结果，是领导决定的，员工就会围绕着领导转，因此领导就会变得很忙很累，领导的作用就会被放大，就有可能变成领导强，员工弱，而我们希望的结果是领导强，员工也要强。现在你的考核用错了，领导也不一定是真的强，但是员工围着领导转，这些员工其实比较弱。员工围绕领导转，并不很强，所以一个绩效考核是什么概念？是要让每一个人变得很强，当然领导要变得更强，你这个团队才变得强大。考核的机制影响整个团队的状态，所以我们说员工的主动性和创造性，如果以围绕领导为中心的的话，那么这些主动性和创造性就会减弱，就会被弱化。要把考核权给谁呢？把更多的考核权给到客户，给到市场。因为我们产品和服务买单的不是领导，也不是老板，是客户跟市场，这个客户跟市场包括外部的客户，就是我们的消费者，内部的客户就是部门之间的协作，这都是我们的客户，他们才有真正有价值。
一个出口加工型企业，每个月都在做绩效考核，但是他每个月的绩效考核不跟薪酬挂钩，很多企业设计员工的薪酬，会设计一个绩效工资，但这个绩效工资他是个摆设，没有实际意义，没有把绩效工资跟他当月的考核真正的融合起来。只是说你犯了错或你出现重大的问题，我可以从你的绩效工资里面去扣罚，绩效工资是一个弹性的，可是基本上很多写的绩效工资都是先固定的发放，只是一个名头而已，这个出口加工型企业也是这样，他每个月有考核，但是不和当月的绩效工资挂钩。而是把每个月考核结果不断地沉淀积累到年度，形成一个年度整体的考核结果，年度的考核跟什么挂钩呢？跟年终奖来进行挂钩，这样的设计激励周期太长。我们这么想一年才有一个考核的整体结果出现，一年才能做一次，激励周期太长。我对很多企业的年薪制我是有看法的，因为我觉得年薪制他没有及时的激励员工，如果一个企业使用年薪制，也得把年薪反推到月度，一定要重视月度，因为一整年的经营成果是由每天、每周、每月的累加出来的。如果我们每个月都有KSF，都有绩效和薪酬的一个设计和激励，那么员工每个月都很努力，一年的结果自然就好，我干嘛要等到年底来兑现？很多人到了年底才开始冲目标或才有那种压迫感紧迫感，为什么每个月不有呢？
这个励是奖励的励，我们也可以把它理解为就是力量的力，有奖但是没有力量的绩效考核，有一个企业做医药连锁，他每季度都考核一次，没有做到每个月，每个季度做一次考核，然后公司定一个季度目标。如果超过这个季度目标就提取一定的比率来给员工发奖金，比如一季度我全公司的利润要求是一千万，超过一千万我拿出百分之十，假如我们做到一千五百万，超了五百万，拿出百分之十就五十万。五十万来给大家发奖金，按照我们的规则发下去，但是问题来了，老板会把这个目标定的比较高，几乎很难实现，我们去到这个企业调研发现，他一年四个季度，最多只有一个季度能拿到，有的时候一年一个季度都没拿到，一次都没拿到，这种情况下变的是什么？它有个大锅饭的味道。大家一起干，一起把公司的业绩做起来，做起来之后一起分享，然后老板在分猪肉一样，十万二十万奖金分了，你分一点他分一点，每个人分一点。这种设计会带来一个什么问题呢？这是典型的大锅饭，事前大家觉得很难做到，事中大家都没有太努力，只有少数部门在努力，多数人都在等分享，所以只把希望寄托在少数人的奋斗和努力上，那大家都等着分钱分猪肉，这个激励性其实比较弱，因为员工一开始就觉得这个很难做到。除非市场好、机会好、运气好，才可以超出一两个月，但这种没有激励性，变成是一种福利性的激励。
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