很多写的招聘，招一个人进来之后问你要多少钱，这个人说我要两万块钱一个月给不给？
很多老板一看学历不错、能力也可以，在我们行业里面也是算有经验，市面上也差不多两万左右的工资，要的不算高。
我也可以接受，就给了他两万，注意你把两万给了他，但是你什么方式给？这个很重要，我们说能力经验是可以定位他的薪酬，这个人是要给两万块钱左右的，因为有市场价格，但是给到这两万的时候，如果你是固定给，肯定是不行。
固定给一定是有问题，员工拿了两万块钱固定的工资，他的创造力就被两万块钱的固定薪酬遏制死了。
当然老板请他两万的时候，可能有的时候会给高，市面上这个人才大概一万五，他要两万，但是我又急用人，招人不好招，可遇不可求，两万就答应他，不给两万，人家不来。
老板心想给你2万可以把业绩做高、销售做强、市场做大、开更多的分公司，老板肯定这样想的，可是你这么想完以后，你没有先制定规则，制定机制出来，结果他来了几个月做不到。
两万要不要继续给？你想少给行不行？不好搞，不好操作。
一个老板也有这个问题的，他请了一个CEO这个工资给的很高，一谈就是8万固定薪酬，我跟他聊天，发现CEO 的能力还是可以的，我也很认可，能力不错，人也挺好，也很努力。
8万固定薪酬，然后你年底还要给一份双薪，号称一百零几万的年薪，我就跟那老板聊，他说老师我也想改变了，开分公司这个CEO带来很大的价值，就是开分公司到处开。
有一年开了20多个分公司，但是他当年就关了10多家，看起来不是特别理想。
我跟老板说建议采用KSF的模式,比如你要年薪一百万可以没问题,我跟你谈好先，但是你回答我一个问题，我给你年薪一百万，你能给我今年带来什么？首先讲清楚这个问题。
你能给我带来什么,比如说我们把需求说出来，我想明年开50家分公司，第一、开多少分公司？第二，分公司的经营状况怎么样，多长时间实现盈利，这是一个基本要求，或者问他，你拿一百万，你能够明年给我开多少分公司，然后能够创造多少销售额，然后整个利润下来能达到多少。你先告诉我，你给我说个数，说完这个数好，老板自己斟酌一下可以就这么干，干完之后，但是我还告诉你，如果没达到对不起，这一百万可能就没有了，因为你说你拿一百万年薪，你要帮我做到这个结果的。
比如开五十个分公司，少一家怎么算，利润达到多少你能拿到多少，利润少多少钱，怎么算？还有销售额，帮我做了多少产值，做了多少，低了多少，少发多少钱，这一百万拿不到。
比如说门店，多开一家多少钱，销售增长多少，比例多少钱，利润增长多少对吧？我可以聊，开放的聊用数据测算，算完之后给你做一套KSF薪酬方案。
你拿多少钱，你自己决定，这就是我们讲的KSF设计的核心原理。
很多企业的薪酬设计是不到位的，前面我举了一些案例，比如我经常说薪酬不给力，管理也白费，为什么你管理什么对吧？你管理员工要求员工这么干那么干，但是你的薪酬是固定的。
员工没动力，比如说干好干快都这样干，干多干少也这样干与不干也差不多，那我凭什么要拼命干呢？
我凭什么要按老板的高要求努力地干呢，凭什么要撸起袖子这个为老板赚钱呢？他不可能他内心的对话你解除不了，如果你解除不了员工内心的对话和他内心的抵触的时候。
你给他做再多的管理，只会增加企业的管理成本，对吧？就只增加不断增加管理成本，指挥员工不动怎么办？
那要多增加人手，增加不同的管理层，所以很多企业的管理层次非常多，大量的管理层，管理层一多，问题特别大。
海底捞有一点特别值得学习，海底捞没有那么多管理层次，每一个海底捞的服务员都为谁干，为自己干，他不需要你天天去监督他，督促他，指挥他。
当然我们不是说不要管理人员哈，不是这个意思。管理人员是领导者，不只是监督者，如果我们的机制到位，员工为自己干，他干得越好，拿得越多的时候，干嘛要你监督他，今天很多老板自己开个门店，开个小摊档，搞一个小饭馆，你问问那些老板，他要人盯着他干吗？他们自己就呼呼地干起来了，当然我们说一般的员工没有到老板那么高的境界，做不到那样的东西，所以要有人去领导他。
当然也需要一定的监控，但不是以监控来作为管理的核心，而是以激励来作为管理的价值，这才是正确的方向。
我们觉得传统的薪酬模式存在五个重大的问题。
第一，将老板和员工变成了对立体。
什么叫对立体？员工想加工资，老板肯定不太愿意，因为给员工加了工资，就增加了成本，
那么员工想加工资，老板不乐意或者加得很少，员工干不干，员工不愿意干，这才是很多企业员工不努力干和流失的主要原因就是你的薪酬的激励没到位。
第二点，推高企业的人力成本。
我们很多企业用年薪制，底薪加提成，还有固定薪酬等等这种非常传统的模式。那么员工的主动性差，积极性差。设立了很多管理层，管理成本很高，管理层多了，管理部门又多了，然后管理的组织结构又多了，管理的流程环节又多了，这些都是成本。
第三，遏制的人效的提升。
因为部门林立，员工出工不出力，即使拿低工资的员工，他出工不出力，混日子过。
这个人效就很低，人力成本反而很高。
第四点，他埋没了高隐性价值的人才。
很多企业的人才他是有能力的，他有能力有素质有经验有智力，但是他为什么不拼命干呢？就是因为薪酬缺乏激励性，员工干活不卖力。
第五点，员工不满意薪酬，所以流失率偏高。
对员工来讲，总觉得薪酬是老板高管定的，那么他都好像一直都无法满足员工的内在的期望。对于老板总是认为，给你的工资已经不低了，我觉得很高，为什么你们还不拼命干，为什么你不努力干呢？
但是你要听听员工的声音，员工觉得，就这点钱凭什么还让我干，然后又加工资就给我加这么一点钱，还要我拼命干，不可能我不会愿意干的。
还有这工资给的低了，人家听说很多地方好赚钱，工资高，那就跳槽走人，到能够赚更多钱的地方去做，很多员工认为其实我的个人的价值，我个人能力是可以创造很高价值的，但是你没有激励到我，你没有给我平台把我激发起来，所以你给了我的低薪酬是你的问题，不是我的问题。
所以很多问题其实都要有老板自己来检讨的，所以很多企业其实并不缺人才，缺的是激活人才的薪酬机制。
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