今年有很多的企业面临着大环境给我们带来的干扰，产生了巨大的业绩影响，很多企业就考虑要不要减薪或裁员，最危险的是高层，还有二线的基层，当然还有一些受业务直接影响的一线业务，这些岗位比较危险的，其实每一个老板现在心里面都会有一杆秤的。
为什么说高层？因为高层拿的工资比较多，薪酬比较高，裁掉一个高层，可以节约很多钱，
裁掉一个员工钱不是很多，那么二线的基层为什么又比较危险？因为有些管理工作是可有可无的，特别是一些低价值，不能够直接产生经营价值的管理岗位，是最容易被裁掉的。
一线的一些受业务影响的岗位也很容易被裁，因为没有业务养不活那些人，比如门店关掉了肯定要裁员。
所以现在一定要降本减费，做好预算，不能够拍脑袋，不能凭感觉意气用事，一下子踩得过过猛，可能也会壮士断臂，产生无法弥补的后果，损失掉人才，后面再招回来也没有那么容易，毕竟招聘成本依然居高不下。
那么预算怎么做呢？
很多企业的经营都要从预算开始，因为任何的企业在未来经营的过程当中，我们都要知道预算是怎么做的，在企业有两个算是很关键的，一个叫核算，一个叫预算，他们最大的区别就是核算是面向过去的，过去经营的状况怎么样，把它刻录下来。
然后组织一个核算的过程，这叫核算预算是基于未来的，很多中小企业既没有核算又没有预算，所以你的企业经营就是拍脑袋凭感觉，为什么你很多的成本浪费，人才浪费，还有资源浪费，机会浪费，还有你的成本高起，然后利润低下跟你的核算和预算都有很大的关系。
前面我讲内部经营报表，它针对的就是以经营状况经营真相、经营规律为导向的核算体系，那么今天我们讲预算就是基于未来的如何更好的组织资源的分配和激励制度的构建为导向的。
预算其实不仅仅是说明年目标要定多少，不仅仅是这样子，预算对外是开源，对内是节流，对外的开源我们叫收入性的预算，我明年到底能够产生多少收入？这些收入从哪里来？收入预算。
第二个大的预算就开支预算，开支预算就是我的支出到底到哪些位置，我的成本，我的人力资源的一些工资费用，我的福利费用、社保费用还有我的营销费用，各种费用的，明年的预算到底是多少钱？然后我的利润率维持在一个什么水平，这是预算不确定方向，所以预算是基于核算，但是不等于核算。
预算是对未来的预测，但是并不等于框算和推算，首先我们要理解预算到底是个什么东西。
预算等于目标吗？这是一个更大的误区。
预算等不等于目标?很多人的思维当中，就是把预算当成是目标，因为我们经常也会这么讲一个概念的预算目标或目标预算，你明年目标预算是多少？我们很容易这样来表达我们的意思，所以我们就会把预算和目标混为一谈，就觉得这两个是一个概念。
但是他其实并不是一个概念，并不是一个意思，有人问：预算目标不就是一个东西吗？
不，我认为预算目标等于预算+目标。
注意了它是两个词，首先留意预算是基于我们的理性和核算的数据来做的，理性数据的推理，它是基于核算理性对未来的经营状况的数据推理，最简单来说这个意思这叫预算。
那你的目标不也是这样的吗？目标也会基于核算，也会看历史的数据，但是它是基于感性和可能性对未来的一个推测。
最大的区别是什么？
简单来说就是目标会高于预算，我举个例子，比如正常来说就假如不考虑今年疫情的影响下，我们公司的营业额做了一个亿，假设做了一个亿，你问老板，他明年的目标会定多少，一般老板估计在1.3-1.8亿，有没有？
我们暂且不说疫情带来的影响，我们说正常来讲，现在很多企业前面都做好预算，我经常说你前面做预算的没有了，很多老板会把下一年的目标，超出上一年30%-50%甚至更多，这种完全是存在的，我们很多这种思维是基于感性和可能性的思维，目标是经常基于这种思维，就是说我们努力一切皆有可能，我们加把油，去年做了一个亿，明年我们冲一点五个亿，冲两个亿好不好？这叫目标。
可是预算不是这样想，预算是基于核算，但是它基于核算的精算，而不是目标，很多是基于估算。
什么叫精算？也就是说预算他会说到底哪个地方会增加，哪个地方，可能会减少，哪个地方可以强化，哪个地方被弱化，另外我们根据数据的推理，比如说。一九年比一八年增长多少，看到没有，整个行业增长了多少，它会综合各种比对，然后找出一个理性的结果。
好，比如说去年做了一个亿，明年大概一点一个亿，一点二个亿就可以了，而不是一点五个亿或两个亿，这是预算的概念。
有人问这么区分有什么意义？
我告诉你非常有意义的，因为预算和目标还有一个重大的区别是预算是用来做管控的，目标用来干嘛？用来做激励的，它的区别就来了，预算的概念就是我用来管控我整个资源的，资源的配置。
比如去年我做了一个亿，我现在预算定了一点一个亿，目标定到一点五个亿，是挺合理的。
假设是合理的，那么我就会按照一点一个亿的预算去打费用，打支出，打各种资源的分配。
就可以进行合理的资源的再分配，这个跟传统的不一样。
如果我写的是一点五亿的目标，那不一样了，那就要想做一点五个亿，按一点五个亿来打预算，那就麻烦了，我要买新的设备，新的设施，增加人手，投入更多的广告费用支出。
这种情况之下，你会发现，假设你明年没有做到一点五个亿，你就做到一点一个亿，如果你按一点五个亿的目标去打预算那就完蛋了。
你发现明年的利润率大幅下降，因为你付出了更多的成本和费用，所以很多老板为什么这几年费用成本率越来越高？跟这个预算的思维也有一定的联系和关系，我看到很多老板都会这样子。
最后花钱花得太多，没有合理的分配资源，比如说人手的增加，把人员配完之后，明年真的就做了一点一个亿，甚至不到一点一个亿，发现这个费用太高了，公司做一个亿的时候，还能有一千万的利润，做到一个亿到一点一个亿，估计连五百万都没有。
请了很多人发了很多工资，很多成本费用的开支是不可逆的，就是你花掉了就花掉了，你再也不能把它给拿回来。
所以我们在整个定位的时候就要搞清楚预算，目标就是目标，预算不是越高越好，预算是越合理越好，越具有逻辑推理性，越强越好，那么你的目标是做激励的，他能做到一点一个亿是有什么激励，做到一点三个亿，我给他什么激励，做到一点五个亿给他什么激励。
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