作为一名大学学习会计，做财务信息化的童鞋，最头痛的就是没有企业财务工作经验，记得毕业前曾听一位前辈说过，想成为一名成功的软件实施顾问，最好不要一毕业就做这行，而且应该先去企业真正做几年业务。
从事管理会计也是一样，如果一毕业就干，肯定也是干不好的。我认识的一些管理会计，多是在工厂、车间从事多年成本会计工作后，升到管理会计的。这就引出一个问题，管理会计究竟是做什么的?该怎么做?如何能为企业带来价值?参加这次活动，最大的收获就是开拓了视野，也印证了之前很多的想法。借这个机会，跟大家分享。
第一、财务人员为什么要转型?
从大的背景来说，正如财政部楼继伟部长在一次全国性视频会议上，对开展和推动管理会计工作做了重要讲话，他希望能够尽快转变会计观念和职能，将现在事后报账的“账房先生”向真正的高级理财师转变，充分发挥会计信息的作用，做好企业战略发展的事前谋划、事中分析、事后预测等工作，真正使会计工作为企业价值提升服务。从技术角度说，目前绝大多数公司都上了会计核算软件，尤其是在共享服务中心出现后，共享服务颠覆了传统财务会计的工作方式，特征鲜明，显示出了与传统的财务核算方式的显著区别，建立了类似流水线的运作模式，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，极大提高财务工作质量和效率。技术的升级，倒逼传统财务人员转型，一个显著的例子是，在上共享服务中心之前，某大型央企一家子公司有800名财务人员，共享服务建成后仅需要100人左右。剩余那些人如果不及时转型，工作就堪忧了，当然央企会考虑社会责任，可私营企业就没这么好说话了。
第二、财务人员如何转型?
首先，要及时转变观念，要将自己当成企业的管理者，而不只是打工的，站在老板的角度考虑问题，提供决策支持。持续学习新技术、新方法、新工具并结合自身企业的实际情况加以合理运用。其次，在中国发展管理会计，要不断从传统文化中汲取智慧，决不能简单嵌入西方作业成本法，全面预算、平衡积分卡、KPI等管理会计元素，要深度融合中华文化关于集权与分权、利与义、中庸与仁爱等“指尖上的会计”价值观。
第三、管理会计信息化如何发展?
我本身是做全面预算、绩效考核信息化的，对这块比较关注。昨天Oracle公司企业绩效管理首席顾问袁海龙给我留下了深刻印象。
第一、对于企业管理会计信息化实施的难点及要点分析感同身受。以全面预算为例：
1、需要高层领导支持、调研阶段要跟各部门进行广泛沟通达成共识，而不仅仅是财务部门的事。
2、需要与原有的业务系统进行对接，比如从ERP系统中，抓取实际数到管会系统，作为分析决策的依据。
3、管理信息化系统使用很大程度上依赖业务部门的管理水平，对系统的落地、使用都会有很大的制约。
第二、在谈到管会系统与企业现有系统对接这个话题时，袁总谈到，管会系统是一个自上而下建设的系统，显示企业管理者的管理思路，ERP等业务系统是一个自下而上建设的系统，两个系统在对接的过程中，数据颗粒度、口径不一致等问题在所难免，这就需要重新梳理业务系统以满足管理的需要，这点对我启发很大。
第三、在谈到国内企业近些年是实施管会系统得失时，袁总谈到通过管理会计信息化项目的实施，
1、极大推动了财务部门的职能转变，把财务部门推到了公司经营管理的前端;
2、加强了集团对下级单位的监控;
3、搭建一个平台，使财务部门与业务部门沟通更加紧密。存在的问题及解决方法：1)管理会计系统不是一成不变的，需要根据管理需求不断调整;2)加强人才建设;3)提高业务部门的管理水平;4)业务系统不能满足管理的要求，需要调整。
当前“大数据”、“云计算”、“移动互联”已经在各行各业广泛运用，同样“管理会计”也要“享云而变”。“大数据”、“云计算”为管理会计的发展提供了无限可能，它推动了管理会计工具和方法的深耕，让管理会计工作变的更加敏捷高效。“大数据”、“云计算”出现以前，企业经营过程中产生的信息大多存储在原始凭证、账本及各部门的IT平台内，庞杂的信息得不到互联与共享，容易形成“信息孤岛”和信息“碎片化”。一旦建立起“云计算”平台，企业可以将各责任中心的信息将统一归集到云端，不论何时何地，管理人员只需登录云端，就能按权限使用共享信息。
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