文|王晓晖：中山大学岭南学院中国企业环保卫生和安全管理研究与发展中心执行主任、教授
王建中：中集集团企业管理部总经理
李杰：中集集团企业管理部安全管理部经理
“也许有一天，工厂总经理可以不用一天二十四小时开着手机，不用半夜被电话吵醒，不用担心出现安全问题；也许有一天，我们的销售人员不用担心因为产品的质量和潜在安全问题受到客户投诉；也许有一天，我们的员工可以穿得干干净净上班，下班甚至不用换衣服就可以去约会……”这是中集集团对未来中集工厂的描述，如今这如诗般描绘的情境正在中集所属各企业里逐渐变为现实。
在2007年前，中集下属的制造企业，跟国内其他制造型企业一样，同样面临着严峻的安全生产形势。那时候中集下属企业的内部管理特别是安全管理远远跟不上企业的经营发展需要，现场的隐患无法彻底解决，各种伤害事故无法避免。各企业也在尝试投入更多的精力做好安全管理工作，不断地向外部企业学习安全管理经验，但因为都是一些局部的改善，不够系统，也很难固化。安全管理工作陷入学习、改进、回潮的恶性循环，收效甚微。
首先，公司安全管理的导向存在问题，大多数生产管理干部，都存在以生产计划和产量为主的思想。在这种思想下，“安全第一”变成了美丽的口号。为了完成公司对产量和生产计划的考核，经常有“赶产”的现象。安全与生产是相互依存的，安全在生产过程中产生，生产过程中必须保证安全。但在实际工作中，因为生产能力、交货期等因素，经常存在抢工期的“赶产”现象，特别是在市场旺季的情况下，安全工作存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的错误思想。
其次，不切实际的安全目标，是导致安全数据瞒报漏报的根源之一。过分地强调事故率实际上是鼓励下级人员去玩数字游戏，安全部门就算知道车间发生了轻微伤害，如果生产部门没有报，也就假装没有发生，而这种虚假的数据导致安全管理在员工心中失去公信力。
再次，往往出现安全事故之后，将安全事故的原因片面地归于员工的冒险行为，从而丧失了查找事故真正原因的机会。一般传统企业在出现事故后，成立事故调查组并对相关负责人进行处理，虽为必要，但存在以罚代管的现象，过分地注重对事故责任人的处理，对原因分析得不深不透。
2007年，在距离江东中集1000多公里、位于深圳的中集集团总部，中集集团基于安全生产新的任务和挑战以及中集自身的生产特点，经过热烈的讨论，提出“管理升级”战略，推动企业运营管理及安全管理变革，构建一套具备世界级水平并且立足本土化的安全体系，形成可持续改善管理能力的平台。会议明确了发展“世界级企业需要世界级管理模式”的理念，决定“精益生产，从安全开始”，并指定集团企管部作为牵头部门开发和实施。
为了更快更好地推进安全体系建设，集团决定在集团范围内选取5家企业试点推进精益安全体系。江东中集作为中集集团下属的一家重要制造基地，成为其中一家试点企业。
通过不断向丰田、杜邦等世界级安全管理标杆企业学习，中集逐渐总结出世界级标杆企业安全管理的七大特点：以“社会责任”为企业使命；安全地位至高无上并且全员识别和理解安全的重要性；对安全绩效有正确的理解并且真正使安全具有压倒一切的优先地位；将安全视作为一项系统工程的基础上全方面审视企业安全管理的持续改善；关注“零事故”的实现途径；关注人的安全行为同时识别和解决现场安全问题并推行改善；构建符合企业自身特点的安全文化。
体系开发小组通过反复对世界级标杆企业的安全特点进行研讨，确定了中集安全体系的构建思路。把安全管理作为一项系统工程，树立“安全第一、全员参与、持续改善”的安全管理理念。以危险源的持续降低为核心，营造全员参与的安全氛围，各级管理者积极参与改善，从“人、物、管理”的角度持续提升作业环境的安全性，形成可积累的持续改善机制，从系统上搭建可积累的持续改善的安全管理平台，使安全事故处于持续下降和预防可控的状态，使安全绩效指标取得正向效果，向本质安全迈进。
在集团企管部和5家试点企业的共同努力下，通过不断汲取、借鉴世界一流制造企业和先进安全标杆企业的宝贵经验和方法，并且充分结合中集企业的实际情况，不断改进并最终转化成适合国内制造企业特点的安全管理体系。2008年9月，形成了中集集团精益安全“9+8”体系。
体系的“管理制度”中包含26项安全管理制度，“技术标准”中包括与行业相关的28项安全技术标准。在中集精益安全“9+8”体系中，充分的阐释了“领导作用、全员参与”的管理内涵，使“安全管理、人人有责”不再停留在口号上。在这套体系中，上至企业的总经理，下至一线的普通员工，都明确了在体系中的职责以及必须开展的活动，践行了“以人为本、共同事业”的管理理念。通过完善的体系与丰富的现场活动相结合，使安全管理工作更好地落地，彻底地消除了传统管理体系“两层皮”和“难落地”的现象。
在安全管理中引用精益是这套体系最大的特色。精益的核心是持续改善，在中集精益安全“9+8”体系中，不管是9项体系要素如“危险源”的持续改善和降低，还是8项现场活动如现场员工开展的“一日安全员、危险隐患提案、危险预知训练、低频次作业”以及一线管理干部开展的“安全专念”等各个模块，都体现出改善的思维。中集精益安全“9+8”体系以“危险源管控”为体系核心，通过PDCA的持续改进循环将各个模块有机地融为一体，体现出“持续改善、永无止境”的精益思想，持续消除和改善各类安全隐患，从人、物、管理等各个层面全方位地进行安全管控。
中集精益安全“9+8”体系形成后，首先在集装箱、车辆板块中比较有代表性的公司如江东中集、深圳车辆等12家企业开展试点推广工作。为保证推进效果，中集集团实施了“精益先锋”安全人才的培养工作。体系开发小组的20名成员全部要通过一周集中培训和严格的封闭式考试。
在江东中集的推进中，总经理亲自挂帅，各相关部门经理为本部门的推进责任人，在公司内轰轰烈烈地开展起来。
中集精益安全“9+8”体系开展过程中，两件小事，体现了精益“9+8”安全管理体系的精髓与成效。
第一件事，开展精益安全“9+8”体系工作后，维修班有一位维修工，半年时间提出了近80件《危险隐患提案》并且全部得到了落实，这名员工在公司被评为“改善明星”。对其中的多项改善提议，公司准备投入大笔预算完成，但这名维修工通过“不花钱、少花钱”的精益改善理念，为公司节约了近200万资金，而且这些改善在作业现场全部得到了应用。由于现场问题的多重属性，一个问题往往不仅仅涉及到安全，还涉及到效率、质量、成本等其它方面，所以，在消除和防范安全隐患的同时，相关的效率、质量、成本控制等也得到了改善。这件事说明，安全管理做好了，是和效益相关联的。另外，员工的智慧是无穷的，全员参与到改善中的力量太巨大了。员工对企业最大的贡献不是体力劳动，而是智力的付出。
第二件事，有一天，总经理去生产现场的喷漆线检查生产情况，刚要进喷漆房，就被里面的一名喷漆工“请”了出来，因为总经理没有戴喷漆专用的防尘口罩，那名员工说了一句话：“为了你的身体健康，未按要求佩戴劳保用品请勿入 内。”尽管总经理被“请”出来了，但这件事情说明，通过推行精益安全，一线员工的安全意识越来越强，不但保护自己的安全，而且开始保护他人安全，现场员工也逐步接受了精益安全的管理理念，完成了从“要我安全”到“我要安全”的思想意识转变。另外，基层管理者也不再隐瞒问题，而以更加敞开的胸怀去面对问题，逐渐地理解和吸纳了“将问题视作财富”的思想。
自2008年底开始，江中中集每年至少要迎接一次集团的检查审核。为了评价企业精益安全的推行效果，集团按照中集精益安全“9+8”体系达标审核细则要求，对各个企业进行严格的审核，并根据审核结果评价为“合格”和“铜牌”企业，审核结果直接与企业总经理薪酬挂钩。通过审核，企业可以接纳来自集团优秀审核员的改善建议，并且分享其它企业的优秀安全管理经验，明确企业的改进方向，持续提升企业的安全管理水平。
从5家企业试点开始，到第一批12家企业试点推广，再到2012年完成全集团60家企业的全部推广，中集精益安全“9+8”体 系培养出了300余名具备“宣导师、培训师、辅导师、评估师”能力的“四位一体”精益安全专员，2012年度安全提案达8万份，改善性课题300余项。集团各企业已经初步达到“安全第一、零违章、零伤害”安全状态。
2012年底，集团首次举办了“精益安全领军者研讨会”。会议旨在让集团制造业高管团队掌握集团安全管理模式及精益安全“9+8”管理的精髓概要，进一步明确各企业经营管理层在“9+8”管理体系中的重要作用，分享各企业的优秀管理经验，探索各企业主要管理者如何高效地履行安全管理职能，营造良好的安全文化，提升精益安全生产领导力。
中集推行精益安全管理体系以来，千人事故率2012年比2007年下降了72%，各类事故都出现不同程度下降，无新发职业病确诊病例发生。各企业的设备本质安全化得到极大提高，在危险源管控方面，重要危险源的数量同比下降20%。
本文责任编辑：张春晏
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