怎能用管理骆驼的方法管理兔子  

 
　　很多企业领导者一直有这样的疑惑：为什么明明是按照管理书籍所教的方法在管理企业，却总是鲜见成效。其实，原因之一，就是因为企业用了管理骆驼的方法在管理兔子。   

　　为什么这样说？   

　　广泛流行的管理理论，是西方跨国企业成功的经验总结。那些企业很大，如果说它们是体格庞大的骆驼的话，中国的企业充其量是一只兔子。那些理论是管理骆驼的方法。   

　　比如，中国最了不起的“海尔”的总资产只有美国GE（通用电气）的五百六十分之一，就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子？中国非常成功的“娃哈哈”的年销售额约十亿美元，而同是食品企业的“雀巢”的年销售额却高达五百多亿美元。“雀巢”每年增长两个百分点，就是一个“娃哈哈”。就规模而言，是不是一只骆驼，一只兔子？   

　　几乎所有的管理书籍所谈的企业都是世界上非常优秀的企业，比如：波音、通用、沃尔玛、宝洁等。   

　　这些公司已经足够大。中国的绝大多数企业在未来10年内都很难达到他们的规模，他们的经验尽管正确，但对目前的中国企业来说却没有太多的现实意义。
   
　　用管理骆驼的方法管理兔子，这就是中国企业管理的最大误区。管理书籍上谈的是优秀企业的发展方式，是如何活得更好的方法；而中国企业需要的是如何生存下来的方法，如何从生存到发展的方法。   

　　骆驼和兔子有两个本质的不同：   

　　第一个不同是骆驼骨架大，不能跑得太快，太快就散架了。所以跨国企业谈稳健的发展，谈战略管理、谈沟通。而兔子比较小，速度是其生命特征，需要奔跑和灵活。重速度、求利润，这是相对小规模企业的生存方法。这就是兔子的生存方法。牵兔子就要让它撒开腿跑，所以中国企业要生存，需要速度和利润。海尔、联想、远大等这些企业近十年的成长是原来规模的几千倍，甚至上万倍。他们是中国市场上奔跑最快的一批兔子。   

　　骆驼和兔子的另一个本质不同在于，骆驼有驼峰，有足够的储存，骆驼可以七天不吃不喝，照样可以穿过沙漠到达目的地。而兔子不行，兔子必须一边跑，一边找到吃的和喝的，否则很快就会饿死、渴死或累死。 
  
　　所以西方跨国企业谈大投入大产出，谈先用数年建立品牌的运作策略，往往把数年的亏损作为实现占有中国市场抱负的基石。看看饮料行业、医药行业、食品行业、家具行业……莫不如此。而中国企业的营销必须务实，运作出利润，在运作销售的同时逐步提升品牌，而不是先用数年建立品牌。因为我们没有西方跨国企业那么多的储备，每天必须挣到吃饭的钱。中国企业亏不起，亏了，就没了。