知识和组织模式包括了：从产品到客户知识、从经营到知识、从知识到产品；技能转移、从金字塔到网络、基石建设以及从常规到数字化企业设计等七种。公司的价值不在于厂房和设备，而在于客户的信赖程度、与商业伙伴的合作能力、知识产权、信息化结构、员工的技能和创造力。知识是继资本、劳动后的“第三资源”，也是企业形成竞争优势的独特资本。利润来源于垄断、创新和风险，而知识管理战略可以加强专业垄断（知识产权）、促进技术创新（专利保护）、降低决策风险（竞争情报）。
从产品可以发展到到客户知识，而关于客户的知识包含了：顾客的偏好、价格敏感度和购买习惯；每一类产品，都有其特定的购买习惯和市场驱动力，如果出售的商品与客户需求不匹配，就会导致销售损失或是挫伤客户，因此要确定生产者的品牌、销售商的品牌、产品品种和存货数量，进行精确的针对性销售。在有关客户知识的帮助下，可以降低了地区之间由于缺货和存货过量而产生的低效率。针对复杂产品技术和经济表现的分析模型，分析其产品能够提供给客户的附加技术和经济价值，可以提高革新成功率。认真倾听关于客户的一切情况，捕捉相关的信息，并将其运用在如下三个方面：⑴创造新的服务；⑵创造新的系统；⑶改善客户和自己的经济状况。
从经营到知识，就是从资产到精髓。企业过去的利润绝大部分来源于所拥有的固定资产以及对这些资产的经营。而销售服务公司则凭借其从经营过程中获得的知识和经验建立起了服务模式，并将知识转化为利润。优秀生产商可以将其资产经营和流程方面的专业知识出售给世界各地的其他生产商，而很少有企业可以从流程控制、管理合同和其他知识密集的服务中开发出新的利润源；实际上可以将经营经验转化为独特的知识，然后寻找一种方式出售它（例如合同或数据库），就是在出售知识。
从知识到产品，就是将专业知识具体化，把经验、专业技术和知识转化为产品。许多企业意识到了知识的价值却缺乏获得知识的途径，而将知识转变为产品不但可以为客户创造价值，也为供应商带来价值。咨询服务中向客户提供固定时间和固定价格的量化合同，转移了客户的大量风险，同时推动了其拥有的知识资源系统化。在从知识到产品的模式中，可达到的增长率完全不同于传统产业。确认本企业中已创造的最有价值的知识，并不断强化专业知识，使之成为易于推销、易于培训、易于提高的应用性结构产品，宣传、销售并改进它。
实行技能转移。资源优势也会变成成本负担，在很多情况下，许多企业获得新利润并成功的关键是把重点和资源从公司内的一种主要职能转移到另一种职能，例如从设计“飞得更高更快”飞机到设计成本效益最佳飞机。管理技能继续转移到包括优质服务，这不仅是技能的变化，也是管理价值观的变化。看顾客在发生什么变化，辨别明天的技能，并且为了建立明天的技能，现在就对资源进行重新配置。
组织结构从金字塔型到网络型的“扁平化”结构，与外界的接触最大化，可以有效了解客户的选择和要求、渠道转移、基础设施改变、竞争压力以及投资去向等因素发出的重要战略信号，有助于辨认本行业的发展趋势。尽量增加自己与外界的接触，可以对组织进行任何有益的改变，关注自己的利润增长。与客户联系紧密，积极听取客户反馈，不支付不必要的额外费用，与客户联系和节俭的优势使企业盈利能力提高。
基石建设是从企业的强项开始加强，保存组织能量，在最初领域创造难以动摇的战略性地位。基石建设模式提供了通过精心把握机会来克服有限资源的限制，创造最大价值增长的可能，随着竞争界限的消失，可以考虑更多的“相邻机会空间”，集中关注下一个最好的选择，用极少的追加投资，获得最大的利润增长。使用别人的发明作为自己体系的基石，在可以模仿、接受和扩展的时候，暂时不创新，也不必投资。
从常规到数字化企业设计：世界被分成了“原子”和“比特”，后者可以用信息来控制，把非原子方面的业务转移到计算机管理，获得信息流，提高效率。让顾客自我分割，使顾客给商务活动融资，依靠产品的售后服务和融资来获利，让顾客了解自己的购买情况。改变是二进制的，不是循序渐进的，非此即彼，数字化的工作平台，无纸化办公。当发现利润已经迁移时，向下游去寻找新的利润来源。
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