上个月，某业务主管带着她的培训团队和我做了一个半小时非正式交流，她们部门成立独立培训部门开展培训业务半年有余，觉得培训工作也做了很多工作，但温吞水一般，没有声音，没有影响。
我问的第一个问题是：你们现在培训主要在做什么？
答：该部门培训针对的对象是近600名客服人员，她们目前在做的是建立客服1-5星的分级模型，并根据分级能力模型去做人才盘点，并针对盘点差距去做培训干预措施。
我问的第二个问题是：你们目前的盘点结果会和薪酬及考核挂钩么？
答：目前，盘点结果和薪酬和考核都暂不挂钩，但一定程度上盘点优秀员工可以优先获得轮岗（有个背景是该岗位员工都极其盼望转岗机会）机会。
我问的第三个问题是：你们老板对培训最大的期待是什么？
答：希望通过培训能够实现客服横向业务打通，完善客服的综合服务能力，最终实现客户体验的提升。
我问的第四个问题是：你们自己觉得当下遇到的问题是什么？
答：觉得目前在课程的设计和开发上存在不足，培训营销做的不够。
当然，其间除了这五个问题我还问了其他问题，我们也就问题本身做了一些交流和探讨。但这一个半小时的“龙门阵”还是引发了我对培训价值本身的一系列思考。
培续体系vs问题解决
很多培训管理者，尤其是跳槽或者新上任的培训管理者非常喜欢上来就切入设计培训体系，或者做体系性的项目。可以理解培训必须要有中长期的规划，但培训本身是个过程也需要结果，结果不是体现在一堆图文的体系上，也不是现场热热闹闹的学员培训课堂上，而是对企业业务改进和战略落地的实效上。
那么问题来了，如何才能体现企业业务改进和战略落地的实效？
那就是培训要以解决问题为导向，系统思考，点状切入，做窄做深，体系不是设计出来的，而是“长”（貌似阿里巴巴企业文化也是这么解释的）出来的，若干以解决问题为导向的项目积累，结构化梳理呈现后，这才是具备你企业特色的培训体系。
澄清企业或者老板期待
刚才背景描述里提到老板的期待是能够实现业务横向打通，完善综合能力最终提升客户体验。听到这样一句话，这本身不只是期待，也一半是带着解决方案的期待，这里面存在的老板判断是目前影响客服部门客户体验的是一线客服业务的横向切分，各业务模块之间了解比较少，客服无法提供对客户的一次性解决方案。
我们很容易带着老板的判断，认为横向业务打通是提升客户体验的症结，并认为培训能够解决横向业务打通的问题。其实，我们很多人在培训管理岗位上都会陷入这样一个误区，做老板想要的，做业务部门想要的，但老板和业务部门都不是培训发展的专业人士，他们对问题判断的系统性会存有很多局限，老板和业务部门描述的更多是方向和“症状”，培训部门存在的核心价值首先就是体现在你能否将老板和业务部门的方向转变成可落地的项目方案。
假如提升客户体验是老板对培训部门真实的期待，我们在影响客户体验的问题思考上需要做到系统性，透过数据和访谈，我们需要去系统分析目前影响客户体验的问题点，或许这里面会有横向业务知识欠缺问题，也可能还存在客服本身的工作态度问题，还有可能因为我们提供的产品和服务本身问题。
你能否将你问题分析的结论和过程有理有据的和你的老板或者业务部门做充分的汇报？获取他们的意见和建议，直至共识，围绕共识的结论，有些问题是需要反馈给产品和服务部门去改善，有些问题需要调整我们的业务切分和结构设计，有些问题需要我们制定更具针对性的激励政策，那些确实属于知识、技能层面的问题可以通过设计培训干预方案来完成培训。
我们面对老板和业务部门期待的时候，我们是否有“澄清”的过程？这个过程是否科学专业？问题澄清的结论是否体现清晰的结构（体现哪些问题是通过培训可以解决的？哪些问题无法通过培训解决的？）？澄清的结论和过程汇报是否获得了老板和业务部门的认可？培训部门的专业度首先应该体现在对需求的准确分析上，这才是培训项目实效的保障，而不应该是各种“赶潮流”的教学形式上。
那么问题又来了，如何才能做到科学专业的需求澄清？
首先培训管理管理者的立场导向就非常关键，你应该站在绩效改进的角度去对问题做系统性分析，首要区分问题分类里哪些是可以通过培训解决，哪些是无法通过培训解决，换言之，你如果一开始就试图带着老板和业务部门期待去做培训项目设计，必然会陷入误区。
科学性体现在你对问题的全面系统分析，专业性体现在你在做问题分析的工具方法应用上。拿背景描述里提升客户体验期待为例，我们可能通过数据和日常观察得到一些零散的问题点，很多时候我们容易陷入误区，会针对我们容易得到的问题去设计培训项目。但任何问题都不是孤立存在的，我们需要弄清楚问题产生的工作任务场景，即我们需要去做客服工作任务分析。当然，这里面的工作任务分析应该包含整个客服部门的工作任务流程，此处工作任务分析的目的是为了你能够设计“专业”的调研问卷、访谈提纲。合格的培训管理者需要足够了解业务，任何调研分析都应该是基于了解业务的前提下设计方案。可我们很多时候，会拿着很多专业的调研表格和通用的访谈大纲去做需求调研。
前几日，一圈内朋友拿着《内部课程开发课题选择表》与我交流，讨论分公司hr是否能够通过这个表格能够拿到准确的课题需求。
我必须承认这位朋友还是用了心思去获取各子公司真实的培训需求，当时交流的时候我们就子公司hr执行这个任务的可行性做了些思考。假如这份表格作为hr汇总分析结果，也就是hr使用，我觉得问题不大，但如果表格的填写人时业务部门同事，就会显得缺少点什么。
我一直觉得，与业务部门沟通应该站在业务部门角度用业务部门语言去完成，那么这张表格的导入性就会显得有所缺失，课程目的和课程目标，业务部门理解起来会有困难，表格的其他项理解起来也会有偏差，所以，集团性质的年度培训需求分析，也应该以问题解决为导向，通过战略分解也好，还是绩效分析也罢，我们应该有切入点，深入研究业务部门业务本身，设计业务部门能够完全理解的调研表格，从他们的业务目标、业务挑战导入，给出帮助理解的正反示范，一定程度上能够保证信息回收的有效性。
当然，如果你非要用调研表格，你应该有小范围投放，收集信息并修正表格再做大范围投放，这个步骤非常重要，修正表格的核心应该集中在内容的针对性、描述准确性和消除理解的偏差。
一个需求分析项目，应该先确认需求方向，是战略分解落地还是聚焦业务挑战？其次应该确定调研方式，是问卷还是访谈？再次确认调研对象，业务leader？直线主管？绩效优秀同事？目标群体本身？
我建议在你企业培训发展业务成熟度有限的前提下，访谈必不可少，这是从源头拉着业务部门一起下水的好时机，帮助业务部门澄清问题，也是获取信任和承诺的好机会。
传统课堂vs工作坊
很多时候即使我们确认了需要培训干预的需求之后，找到合适的讲师，并依赖讲师开发完全符合项目设计的课程，难度不是一般的高。并不是所有企业都具备足够的条件（专业、业务专家、预算投入）去做专业的课程开发项目，在这我倒是建议可以应用新型的学习技术。
工作坊是一个相当好的学习项目形式，在准确的需求把握前提下，我们可以把原本不放心的业务专家课程作为“输入”，课程实施过程中可以针对专家分享做深度对话，这里是专家和学员的对话，也是学员与学员的对话。
学习一定程度上是提出合适的问题引发的思考，但我发现了一个奇怪的现象，没有聚焦问题本身的信息输入，大部分学员提不出准确的问题；同时，在没有具体的问题指向面前，很多专家的内容准备也显然无法充分表现他的业务实践。所以我们在现场会欣喜的发现，这样的对话是业务专家与学员之间的相互激发。
那么问题又来了？如何设计“工作坊”的流程？
很多时候，我们在外面学的很多行动学习、引导技术等学习技术，可以说更多只知其然不知其所以然，即使你严格按照老师所教去做项目实施，你也会发现远没有你参加培训时候那么顺畅。可能是时间上，可能你提出的问题根本就无法充分激发学员，可能你会发现无法带领学员完成对学员意见的归纳总结，可能你会发现用同一套路学员会出现疲态，参与度减弱，......可能甚至你会发现执行过程根本就和你的设计流程有很大出入。
那么问题到底出在哪？根本的原因是在你学到的仅仅是通用套路，业务场景不一样，学员群体（业务专家和专业的培训人群体有极大差别）不一样都会对流程要求不一样。
你至少需要充分理解问题相关业务本身，这是你给出正确问题示范、在合适的时间提出合适问题基础。从流程上，你至少需要给出正反问题示范标准、个人准备个人汇报时间规划、小组研讨和小组决策规则、小组汇报规则和时间规划、深度对话的时间和规则规划、团队共识的流程时间规划。你需要对整个工作坊执行流程都能够有具体的画面感，充分预计风险。当然，这一块要是相惜去写足够写一篇长长的文章。
好像不知不觉又写了很多，不知道有多少人每次真正能不厌其烦的看完我写的文字，在这为给你们添麻烦表示歉意。
来源 | 企业培训那点事儿
作者丨张必成
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