唯有文化生生不息。
——任正非
增量导语：
本文正文有6000多字，内容涵盖文化的萌芽、形成、传承和撕裂等，为了方便读者理解，我们设计了十多张模型图，帮助大家透视文化的各个层面。其中在传承部分，也为读者提供了20多个企业文化落地的游戏思路，对于想打造有活力、有张力文化的企业，可以直接实操。（直接私信直接找我领取电子版）
通过游戏落地文化，未来会是一种趋势和潮流。现在让我们一起开启一次文化盛宴吧。
每当我们回头看党的成长和发展，看解放战争的历史，大家可能不自觉的都会问一个问题，为什么是武器装备、资金实力、人员数量都远远落后的共产党最后带领中国强大起来？
这个答案，在毛主席文选里、在论持久战里，也在很多革命先烈的故事里.....
其中一个关键因素，就是共产党的使命力量更强大，党员的价值观更纯粹、更有凝聚力，全党、全军的信念力更强，人心更齐。是这些文化的力量，经10年、20年的滋养，让党和解放军的实力发生了天翻地覆的变化。
后来抗美援朝战争，面对钢铁洪流的强敌，再次证明了这支队伍文化和精神的强大。
还有很多历史经验，如武王伐纣，楚汉之争......长期竞争，先进文化定乾坤。
其实，企业的竞争也是如此。当年华为与世界电信巨头的竞争、阿里与易趣、慧聪网的竞争等等，实力悬殊的竞争格局，最后都被文化力量颠覆，成了以弱胜强的传奇。
那么文化是什么呢，众说纷纭，很多定义。有人说，文化是文字和语言的总和；也有人说，文化是人类的全部精神活动及其产品。今天，我们讨论的文化，主要是指群体价值观、群体意识和群体行为。
为了更好的理解文化，我们将从文化类型、文化萌芽开始，做文化的基础逻辑分析；然后再基于这个逻辑将视野聚焦到企业，重点分析企业文化成形、企业文化传承和企业文化撕裂这三个方面。希望能帮助做企业文化建设的朋友们，理清文化脉络，带领企业长出自己的文化，实现梦想。
一、文化类型
根据文化目的和影响范围不同，我们把文化分为四类：圈子文化、组织文化、社会文化以及普世文化。
1、圈子文化
主要有三个特点：
1）小范围群体的价值共识；
2）有精神领袖主导，推动着圈子文化的发展；
3）圈子内的人呈现志同道合的状态。
代表文化如各种兴趣圈子、小社群等。
2、组织文化
组织文化的特点是：
1）有精神领袖发起，服务明确的共同发展目标；
2）对组织群体有较强的契约约束力；
3）对外部的人才、伙伴等具有一定的影响力和吸引力。
组织文化的代表，比如企业文化、非盈利组织的公益文化等。
3、社会文化
一般没有明确的精神领袖，由特定的族群根据历史经验沉淀下来的共识，大家自发践行，能够代代相传的文化。比如各民族文化、各地域文化。很多时候由信仰、习惯、基因记忆等主导。
4、普世文化
随着全体人类的发展，逐渐形成的价值观之宝，如平等、自由、至善、至美等普世价值观，能在不同的民族、国家之间都能代代相传的文化。
这四种文化，有一定的交集，如圈子文化发展壮大，可以成为组织文化。另外，普世文化是前三者健康发展的根基所在，前三者的文化内核，如果越接近普世文化，影响力就越大。
不管是圈子文化、群体文化还是社会文化和普世文化，发展历程都在萌芽、成形、传承、撕裂、消失的周期框架内。其中，普世文化的特殊性在于其生命周期与人类文明相同，是一个超大周期格局。
接下来，我们一起了解下文化的萌芽。
二、文化的萌芽
1、文化萌芽诱因
根据文化萌芽的诱因，我们把文化萌芽分为自然萌发的自然萌芽和人力主导的人力萌芽。
自然萌芽的逻辑，类似道家的无为而治，顺其自然，在生活与工作中，随着人们加深了对事物、对环境的理解，逐步形成了一套文化规则和逻辑。
人力萌芽的逻辑，是事在人为，依托强大人格的初心力量，先构建价值框架，然后不断践行价值逻辑逐步形成文化。
自然萌芽通常是社会文化和普世文化的初期形态，而人力萌芽则主要催生着圈子文化和组织文化。
当然，这两种萌芽的力量，在各种文化的后续发展过程中始终相互交织，共同塑造着文化的内核。
2、组织文化的人力主导逻辑
为什么企业等组织需要人力主导文化萌芽呢？
我们把企业管理脉络拆分来看，分为五条主线，战略线、人才线、资金线、信息线以及资源线。
其中，资金、信息以及资源等，都是为人才所用，来服务战略。
那么人才如何用这些核心生产要素就决定了企业的成败。
这个时候，就需要文化的力量。是文化塑造人，主导着人的意识，深刻影响着大家对这些要素的使用效率和有效性。
正如爱默生说，有如语言之于批评家，望远镜之于天文学家，文化就是一切给精神以力量的东西。
所以说，企业觉醒了使命（战略），就必然要觉醒文化。否则团队精神涣散，人心无力，导致极大的管理内耗和精力内耗。
基于以上的分析，我们将企业发展分成三段六条线。如下图：
这也说明，组织文化从诞生之时，就要为组织使命服务，它天然带着极强的战略意图，而战略意图的实现需要人力牵引，尤其是需要一个英雄式的精神领袖。
所以，每个圈子和组织的发起人，他们也有一个共同的身份，那就是文化孕育者，他们把自己的精神内核，带进企业来服务使命。那么，这些文化孕育者的精神内核又是什么呢？
人们常说，人无志不立。立下的志，就是这些文化孕育者的内核。这些志，在企业中，就是企业的使命、愿景和价值观，也是创始团队的使命和价值观，在创始团队实现大志的过程中，就主导产生了文化萌芽。
接下来，我们探讨企业文化萌芽之后的成形以及发展。
三、企业文化的成形
根据企业文化发展的阶段，我们把企业文化的成形过程分为扎根阶段和裂变阶段。
1、扎根阶段，形成精神力量
扎根阶段，最关键的是遇到各种困难时还能做出对企业真正有价值的选择。
1）首先是创始人，在初期须要有盘古开天辟地的魄力和冲劲，去带头突破各种僵局。在这过程中，所做的各种取舍抉择，形成创始人的哲学观和信念，竖起团队精神的大旗。
2）其次，创始团队犹如企业的种子，选择创始合伙人时，包括早期创业的非合伙人同事，都是要价值观纯正、具有终身学习和成长思维的人。只有这样的优质种子，生长时才能根深蒂固；发展时才能逢山开路、遇水搭桥，勇猛的解决企业遇到的问题。
3）另外，扎根阶段，几乎都是企业谋生存的阶段，这个时候更要敢于坚持难而正确的事。就像电影《流浪地球 1 》剧组，就算资金短缺，也不在特效品质、道具、情节、科技逻辑等方面打折扣，才能蛰伏出一鸣惊人的作品，也才能在这期间带领团队打出军魂。
很多借着生存名义，抛弃价值观和坚守，实则是自毁团队心气，没了心气的团队，终是游兵散勇。
所以，在扎根阶段，要打完三场硬仗：一是经过客户验证的产品硬仗；二是让客户满意的服务硬仗；三是盈利硬仗。
打赢这三场硬仗的过程中，团队磨合成功，信念逐步坚定，精神力量也得以形成。
2、裂变阶段，形成感召力量
裂变阶段，主要是考验文化是否能从创始团队裂变，对更多的人形成无形的感召力量。主要有以下几个关键表现：
1）是否能够培养出一批，因为相信文化和价值观，而成长起来的中坚力量。他们因为文化而留下，因为文化而成长，因为文化而收获。文化归属感就是他们和公司最强的纽带。
2）企业的CEO、高层、中层、一线团队，是否能形成价值观梯队力量；彼此之间，是否形成文化的底层信任和默契。
3）文化是否对客户和合作伙伴具有感召力量，是否能凝聚一批铁杆客户和伙伴共同发展。
4）文化是否具有多元、开放的张力，是否能吸引性格特质不同的人，吸引习俗和信仰不同的人。
当前国内企业，具备全球号召力量的文化并不多。能走向全球，吸纳全球人才的文化代表有：字节文化、阿里文化、华为文化等。这些企业的文化内核尊重商业本质，尊重人成长与发展的本质，所以能够广纳全球人才而用之，具有无边界的号召力。
我们要走向全球，那么必先有能打动全球客户和全球人才的文化。
当文化形成精神内核并具有感召力量时，我们认为文化才算成形，这个时候，我们去做文化的传承和布道，才会引起共鸣。
很多企业，在没有精神内核，在没有对核心群体形成感召力量时，就大力做企业文化的宣传和造势，其实很难引起波澜。
接下来，我们一起看看文化如何传承。
三、企业文化的传承
我们华夏，一直被称为礼仪之邦。皇权时代的政府机构里，礼部也一直位高权重。为什么我们这么重视礼仪呢？甚至以“礼”治国。
因为礼仪的内核是经世致用的儒学文化。周文王说“观乎人文，以化成天下”，以礼仪的形式让儒学的“仁、义、礼、智、信”来教化民众，规范人们行为，这样大到国家治理，小到乡村治理、家族治理等，都变得举重若轻。
这段千年历史的经验，其实说明了一个很重要的道理，就是文化的落地，需要“礼仪”，换成我们现在的表达，就是需要仪式感。如果说文化是灵魂，那么仪式感就是身体。一个有仪式感的社会、家庭和个人，其幸福感相对来说都会更高。
1、文化传承的纽带——仪式感
为什么节日时，各个知名地方都人满为患？因为节日是一个情绪共鸣的关键仪式感时刻，在这节日里，人们可以感受和表达快乐，感受和创造新的变化，感受和萌生新的力量。其实在企业内部，也是可以营造各种关键时刻和节日，让团队共鸣，焕发新气象。
接下来，我们聊聊企业的三个关键仪式感。
1）企业发展历史仪式感
对于企业发展的团队老照片，企业的关键会议，企业的关键成果，企业的价值观演变，企业的战略变迁等，都可以保存相应的记录素材，形成企业的电子历史博物馆，可以时刻生动的向团队展示企业的生长力量和信念，让不忘初心真正有据可依。
2）企业的人才仪式感
对于新人的加入，设计新人欢迎仪式，新人培训体系，新人融入体系，新人转正仪式等，让新人更为顺畅的完成从局外人到企业人的转身。
对于杰出员工，围绕价值观和管理哲学，全方位设计荣誉仪式感，如杰出新人庆祝仪式，创新庆祝仪式，突破性成就庆祝仪式等，让团队渴望价值观成就事件的爆发。
围绕全员成长，设计企业的培训仪式感，各个部门、各个战线、各个层级的同事，都能在每年获得成长和认证。
3）企业的关键时刻仪式感
企业的战略发布会，是一个非常重要的时刻。可以把战略发布会根据高管、中层和全员，做不同的环节设计，如高层的开眼界风格的战略共创，中层的沙盘演练式战略解码，基层的游戏化战略探秘等，再配合场景元素、欢乐元素将战略的同频设计成有趣的互动环节，并且固化成为企业的特殊时刻。让团队每年都渴望这个时刻的发生。
企业的表彰大会，可以和年会同步举行，营造团队的丰收庆祝仪式。
公司的成立纪念日，这一天，可以策划不同内容的节目形式，通过创意、新颖、有趣的方式，如时空穿越、今天我是CEO、公司趣味花絮集锦、公司每年度最美的微笑等，让所有人感受企业的文化和力量，加强对企业的过去和未来的理解。
仪式感设计好之后，最怕仪式感流于形式，老生常谈，枯燥无味。
其实，我们要明确的是，我们设计的只是仪式感的框架，定的是仪式感的目的。仪式感的形式，每年都需要追上潮流，根据同事心理、兴趣点展开。甚至可以发起文化策划比赛，发挥全员的智慧，设计出同事热爱的文化活动。
接下来，我们就来分析下最适合仪式感打造的载体——有趣的游戏。
2、仪式感的最强形态——游戏化
游戏，很多人当做是一种娱乐方式。其实，游戏是我们很重要的学习方式，比如儿童的跳房子、丢手绢、猜灯谜，成人的沙盘游戏、场景训练游戏等；游戏也是我们提升凝聚力的重要方式，比如真心话大冒险等各种团建游戏。
其实，我们耳熟能详的节日，很多都有游戏属性，比如春节，其实也是一个巨大的社会游戏。
从五湖四海回家团聚，开始进入游戏，然后各种礼物、美酒、美食，慢慢拉开这个游戏的大幕：
家家户户放鞭炮，点燃各种精彩的烟花，那响彻大地的声音，让所有人都仿佛放下过去的包袱，也迎接新的自己；
然后大家一起挂上红红火火的灯笼，贴上吉祥如意的对联，打开五颜六色的灯光，营造欢乐祥和的氛围，表达喜悦；
还有守岁、迎财神、舞龙狮等，每个沉浸式“游戏”环节走完，都让春节的快乐更加立体饱满......
正是因为春节有各种各样的仪式感和游戏，所以春节才能成为全民狂欢。
说到这里，我们也不妨多些思考，比如我们的中秋节和端午节，除了月饼和粽子，全民参与的仪式感环节并不多，所以很难形成一种全民过节的氛围。
相比较而言，圣诞节，仪式感就很丰富，从平安夜的苹果，到圣诞老人的礼物；从圣诞帽、圣诞袜、圣诞毛衣等圣诞配饰，到圣诞美食等，大众能参与的环节很多，仿佛又一场全民游戏。
我们传统节日的很多仪式感，其实可以考虑重新设计，根据时代做些调整，这样节日文化才能更好的传承。
接下来，我们回到企业的游戏化之中。
在文化传承方面，我们把游戏分为同频类游戏、关系类游戏、成长类游戏、激励类游戏、传承类游戏等。
1）同频类游戏
主要针对战略、目标和价值观的同频，来设计游戏。这类游戏的关键，在于战略、目标和价值观工具的理解以及相应信息的理解。
工具包括战略共创模型、战略解码模型、目标分解和管理工具、价值观考核工具等，让企业的管理层针对性掌握这些工具。
信息是指战略意图和内涵、目标本质目的和意义、价值观内涵等。
这两块的同频建设，都可以设计对应的游戏来落地。
针对战略的同频，可以设计企业的经营沙盘游戏。比如关于企业的商业模式，可以用商业模式地图设计一个共创游戏，让企业核心管理层分组扮演企业的创始团队，做企业的经营设计。
针对目标的同频，可以设计类似你画我猜、传话游戏等。将目标的关键信息，在娱乐中落实到位。
针对价值观的同频，可以设计角色扮演游戏，挑选公司发展过程中的关键价值观决策场景，比如对客户的价值观案例、产品理念的价值观案例、人才冲突的价值观案例等，设计成各种场景游戏，让团队成员扮演。某种程度上，类似剧本杀。但这里面的场景都是真实发生的，可以让团队深入理解价值观坚持的不易和决策逻辑。
2）关系类游戏
关系类游戏的目标，包括加强员工深入了解、员工凝聚力建设、员工协作力建设等方面。
在这里，可以建立关系类游戏库，并将管理层和HR培养成游戏主持高手，在团建活动时，调用对应的游戏来完成目标。
3）成长类游戏
宗旨是围绕着成长目标，建立一套游戏化的学习机制。
这块我们团队有实践一个案例，效果不错，分享给大家探讨：
我们的目的是让团队深入学习企业管理方面的知识。于是我们把每周一5点半到7点半之间，固定为团队的分享时间，每人准备一个15分钟的管理计时分享，分享结束后，每位小伙伴给其他所有人打分，每位小伙伴可以打出的总分数是：50分*（N-1），N表示团队分享人数。
给出分数时，要说明给出高分或者低分的理由，便于分享者收到反馈和改进。
以一个季度为计分周期，季度结束时，统计团队所有人的分享得分，得分最高者，会受到团队其他所有小伙伴们给的惊喜礼物；得分最低者，需要请团队所有人吃早餐。
个人的分享总积分，也会纳入个人的成长记录里，作为荣誉，突破阶段目标后，也会有小惊喜。
其实，游戏化方式，就是让管理者的角色发生改变，从管的角色变为设计师的角色，给团队一个有趣的发挥平台，激发团队的活力和潜力。
接下来，我们聊聊激励类游戏。
4）激励类游戏
激励游戏的一个核心，就是通过积分化的方式打怪升级，兑换不同的荣誉、勋章和激励。
如运营团队，突破运营打法，提升人效时，可以获得人效大师勋章，并获得相应积分，集齐一定人效积分，就可以获得激励，比如旅游、实现一个心愿等。
激励类游戏设计的另个核心就是，将激励除了与物质回报挂钩，还与精神激励挂钩，激发精神愉悦感。
比如给予特定的员工特殊颜色的工牌，特别的工衣，特别的花名和称呼，点亮使命墙等。
5）传承类游戏
传承类游戏的关键在于向新加入的群体，趣味性的呈现公司的使命和文化，让认可的人归属，不认可的人离开。
比如将公司关键发展事件设计成填字游戏、谜语游戏或者拼图游戏；
将公司的历史设计成类似连连跳或者通关的小程序游戏；
将公司的明星员工设计成角色类小程序游戏，让新人在扮演的过程中，理解明星员工的优秀之处......
一旦我们具备了游戏化的理念，掌握了游戏设计的基本技巧，我们的管理就会妙手生花。
当我们在这五块，都有企业独特的游戏风格时，我们的文化之路会处处鲜花绽放，生机勃勃。
但需要警惕的是，文化是“百年累之,一朝毁之”，公司的文化捍卫者们，其实需要警惕的是文化撕裂。
四、企业文化的撕裂
1、多变撕裂：千里之堤，毁于蚁穴
我们常常说，规则是死的，人是活的，以及唯一不变的就是变化等，这些求变其实是针对术的层面，这个层面需要拥抱变化，不困于规则。但文化是属于道的层面，最怕大家对文化的内核和坚守变来变去。就像天道一变，必生灾难一样；文化之道一变，企业必然撕裂：
当有功之人违背了价值观，如果我们网开一面灵活处理，文化会如何？
当创始团队不再以身作则，无视价值观时，团队会如何？
或者当我们因为各种压力情况，对价值观坚守做出了让步，伤害了客户的价值，精神之力是否还能纯粹有力？
我们作为企业文化的护道者时，会不断有类似的魔性事件来挑战我们的坚持，可能形成我们发展的撕裂区。
如果要成为跨越周期的企业乃至百年企业，我们要跨越的第一步就是我们的人性鸿沟，获得规模化的发展，然后才是跨越环境的周期熵增。
接下来，我们聊聊文化的另个挑战，企业的周期熵增。
2、周期撕裂：困于熵增，无法重生
其实，企业最大的挑战，就是来自于周期的挑战。文化也是。
有几个关键周期，需要企业超越：产品生命周期、行业赛道周期、核心团队管理周期等。
当产品汰换、行业衰退、核心层断层时，其实就是企业面临的熵增挑战。如果企业困于其中，无法催生第二曲线的成功或者核心层接班人的成功时，文化也会面临地震式风险，或丧失其存在的根本。
歌德说，文学的衰落表明一个民族的衰落，这两者走下坡路的时候是齐头并进的。
企业文化的衰落和企业的衰落，也是如此，创业者们当时刻警醒，文化兴，企业兴；文化落，企业落。
文化的生生不息属于长期主义者，而长期主义者最需要类似布道者的虔诚和修为。
当我们以文化之光，不断照耀着企业的每个人，激发人性之善的力量，那么我们的管理难度将大幅降低，减少很多情绪内耗，也会形成强大的凝聚力。在不管是面对强大的对手，还是巨大的困难时，团队都将用极大的精神力量加速度，勇猛破局。
新的一年，祝福你我的企业，皆能不忘初心，
沐浴着文化之光，
众志成城，
不断向上、向善、向远方。
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