唯有文化生生不息。
——任正非
增量导语:
本文正文有6000多字,内容涵盖文化的萌芽、形成、传承和撕裂等,为了方便读者理解,我们设计了十多张模型图,帮助大家透视文化的各个层面。其中在传承部分,也为读者提供了20多个企业文化落地的游戏思路,对于想打造有活力、有张力文化的企业,可以直接实操。(直接私信直接找我领取电子版)
通过游戏落地文化,未来会是一种趋势和潮流。现在让我们一起开启一次文化盛宴吧。
每当我们回头看党的成长和发展,看解放战争的历史,大家可能不自觉的都会问一个问题,为什么是武器装备、资金实力、人员数量都远远落后的共产党最后带领中国强大起来?
这个答案,在毛主席文选里、在论持久战里,也在很多革命先烈的故事里.....
其中一个关键因素,就是共产党的使命力量更强大,党员的价值观更纯粹、更有凝聚力,全党、全军的信念力更强,人心更齐。是这些文化的力量,经10年、20年的滋养,让党和解放军的实力发生了天翻地覆的变化。
后来抗美援朝战争,面对钢铁洪流的强敌,再次证明了这支队伍文化和精神的强大。
还有很多历史经验,如武王伐纣,楚汉之争......长期竞争,先进文化定乾坤。
其实,企业的竞争也是如此。当年华为与世界电信巨头的竞争、阿里与易趣、慧聪网的竞争等等,实力悬殊的竞争格局,最后都被文化力量颠覆,成了以弱胜强的传奇。
那么文化是什么呢,众说纷纭,很多定义。有人说,文化是文字和语言的总和;也有人说,文化是人类的全部精神活动及其产品。今天,我们讨论的文化,主要是指群体价值观、群体意识和群体行为。
为了更好的理解文化,我们将从文化类型、文化萌芽开始,做文化的基础逻辑分析;然后再基于这个逻辑将视野聚焦到企业,重点分析企业文化成形、企业文化传承和企业文化撕裂这三个方面。希望能帮助做企业文化建设的朋友们,理清文化脉络,带领企业长出自己的文化,实现梦想。
一、文化类型
根据文化目的和影响范围不同,我们把文化分为四类:圈子文化、组织文化、社会文化以及普世文化。
1、圈子文化
主要有三个特点:
1)小范围群体的价值共识;
2)有精神领袖主导,推动着圈子文化的发展;
3)圈子内的人呈现志同道合的状态。
代表文化如各种兴趣圈子、小社群等。
2、组织文化
组织文化的特点是:
1)有精神领袖发起,服务明确的共同发展目标;
2)对组织群体有较强的契约约束力;
3)对外部的人才、伙伴等具有一定的影响力和吸引力。
组织文化的代表,比如企业文化、非盈利组织的公益文化等。
3、社会文化
一般没有明确的精神领袖,由特定的族群根据历史经验沉淀下来的共识,大家自发践行,能够代代相传的文化。比如各民族文化、各地域文化。很多时候由信仰、习惯、基因记忆等主导。
4、普世文化
随着全体人类的发展,逐渐形成的价值观之宝,如平等、自由、至善、至美等普世价值观,能在不同的民族、国家之间都能代代相传的文化。
这四种文化,有一定的交集,如圈子文化发展壮大,可以成为组织文化。另外,普世文化是前三者健康发展的根基所在,前三者的文化内核,如果越接近普世文化,影响力就越大。
不管是圈子文化、群体文化还是社会文化和普世文化,发展历程都在萌芽、成形、传承、撕裂、消失的周期框架内。其中,普世文化的特殊性在于其生命周期与人类文明相同,是一个超大周期格局。
接下来,我们一起了解下文化的萌芽。
二、文化的萌芽
1、文化萌芽诱因
根据文化萌芽的诱因,我们把文化萌芽分为自然萌发的自然萌芽和人力主导的人力萌芽。
自然萌芽的逻辑,类似道家的无为而治,顺其自然,在生活与工作中,随着人们加深了对事物、对环境的理解,逐步形成了一套文化规则和逻辑。
人力萌芽的逻辑,是事在人为,依托强大人格的初心力量,先构建价值框架,然后不断践行价值逻辑逐步形成文化。
自然萌芽通常是社会文化和普世文化的初期形态,而人力萌芽则主要催生着圈子文化和组织文化。
当然,这两种萌芽的力量,在各种文化的后续发展过程中始终相互交织,共同塑造着文化的内核。
2、组织文化的人力主导逻辑
为什么企业等组织需要人力主导文化萌芽呢?
我们把企业管理脉络拆分来看,分为五条主线,战略线、人才线、资金线、信息线以及资源线。
其中,资金、信息以及资源等,都是为人才所用,来服务战略。
那么人才如何用这些核心生产要素就决定了企业的成败。
这个时候,就需要文化的力量。是文化塑造人,主导着人的意识,深刻影响着大家对这些要素的使用效率和有效性。
正如爱默生说,有如语言之于批评家,望远镜之于天文学家,文化就是一切给精神以力量的东西。
所以说,企业觉醒了使命(战略),就必然要觉醒文化。否则团队精神涣散,人心无力,导致极大的管理内耗和精力内耗。
基于以上的分析,我们将企业发展分成三段六条线。如下图:
这也说明,组织文化从诞生之时,就要为组织使命服务,它天然带着极强的战略意图,而战略意图的实现需要人力牵引,尤其是需要一个英雄式的精神领袖。
所以,每个圈子和组织的发起人,他们也有一个共同的身份,那就是文化孕育者,他们把自己的精神内核,带进企业来服务使命。那么,这些文化孕育者的精神内核又是什么呢?
人们常说,人无志不立。立下的志,就是这些文化孕育者的内核。这些志,在企业中,就是企业的使命、愿景和价值观,也是创始团队的使命和价值观,在创始团队实现大志的过程中,就主导产生了文化萌芽。
接下来,我们探讨企业文化萌芽之后的成形以及发展。
三、企业文化的成形
根据企业文化发展的阶段,我们把企业文化的成形过程分为扎根阶段和裂变阶段。
1、扎根阶段,形成精神力量
扎根阶段,最关键的是遇到各种困难时还能做出对企业真正有价值的选择。
1)首先是创始人,在初期须要有盘古开天辟地的魄力和冲劲,去带头突破各种僵局。在这过程中,所做的各种取舍抉择,形成创始人的哲学观和信念,竖起团队精神的大旗。
2)其次,创始团队犹如企业的种子,选择创始合伙人时,包括早期创业的非合伙人同事,都是要价值观纯正、具有终身学习和成长思维的人。只有这样的优质种子,生长时才能根深蒂固;发展时才能逢山开路、遇水搭桥,勇猛的解决企业遇到的问题。
3)另外,扎根阶段,几乎都是企业谋生存的阶段,这个时候更要敢于坚持难而正确的事。就像电影《流浪地球 1 》剧组,就算资金短缺,也不在特效品质、道具、情节、科技逻辑等方面打折扣,才能蛰伏出一鸣惊人的作品,也才能在这期间带领团队打出军魂。
很多借着生存名义,抛弃价值观和坚守,实则是自毁团队心气,没了心气的团队,终是游兵散勇。
所以,在扎根阶段,要打完三场硬仗:一是经过客户验证的产品硬仗;二是让客户满意的服务硬仗;三是盈利硬仗。
打赢这三场硬仗的过程中,团队磨合成功,信念逐步坚定,精神力量也得以形成。
2、裂变阶段,形成感召力量
裂变阶段,主要是考验文化是否能从创始团队裂变,对更多的人形成无形的感召力量。主要有以下几个关键表现:
1)是否能够培养出一批,因为相信文化和价值观,而成长起来的中坚力量。他们因为文化而留下,因为文化而成长,因为文化而收获。文化归属感就是他们和公司最强的纽带。
2)企业的CEO、高层、中层、一线团队,是否能形成价值观梯队力量;彼此之间,是否形成文化的底层信任和默契。
3)文化是否对客户和合作伙伴具有感召力量,是否能凝聚一批铁杆客户和伙伴共同发展。
4)文化是否具有多元、开放的张力,是否能吸引性格特质不同的人,吸引习俗和信仰不同的人。
当前国内企业,具备全球号召力量的文化并不多。能走向全球,吸纳全球人才的文化代表有:字节文化、阿里文化、华为文化等。这些企业的文化内核尊重商业本质,尊重人成长与发展的本质,所以能够广纳全球人才而用之,具有无边界的号召力。
我们要走向全球,那么必先有能打动全球客户和全球人才的文化。
当文化形成精神内核并具有感召力量时,我们认为文化才算成形,这个时候,我们去做文化的传承和布道,才会引起共鸣。
很多企业,在没有精神内核,在没有对核心群体形成感召力量时,就大力做企业文化的宣传和造势,其实很难引起波澜。
接下来,我们一起看看文化如何传承。
三、企业文化的传承
我们华夏,一直被称为礼仪之邦。皇权时代的政府机构里,礼部也一直位高权重。为什么我们这么重视礼仪呢?甚至以“礼”治国。
因为礼仪的内核是经世致用的儒学文化。周文王说“观乎人文,以化成天下”,以礼仪的形式让儒学的“仁、义、礼、智、信”来教化民众,规范人们行为,这样大到国家治理,小到乡村治理、家族治理等,都变得举重若轻。
这段千年历史的经验,其实说明了一个很重要的道理,就是文化的落地,需要“礼仪”,换成我们现在的表达,就是需要仪式感。如果说文化是灵魂,那么仪式感就是身体。一个有仪式感的社会、家庭和个人,其幸福感相对来说都会更高。
1、文化传承的纽带——仪式感
为什么节日时,各个知名地方都人满为患?因为节日是一个情绪共鸣的关键仪式感时刻,在这节日里,人们可以感受和表达快乐,感受和创造新的变化,感受和萌生新的力量。其实在企业内部,也是可以营造各种关键时刻和节日,让团队共鸣,焕发新气象。
接下来,我们聊聊企业的三个关键仪式感。
1)企业发展历史仪式感
对于企业发展的团队老照片,企业的关键会议,企业的关键成果,企业的价值观演变,企业的战略变迁等,都可以保存相应的记录素材,形成企业的电子历史博物馆,可以时刻生动的向团队展示企业的生长力量和信念,让不忘初心真正有据可依。
2)企业的人才仪式感
对于新人的加入,设计新人欢迎仪式,新人培训体系,新人融入体系,新人转正仪式等,让新人更为顺畅的完成从局外人到企业人的转身。
对于杰出员工,围绕价值观和管理哲学,全方位设计荣誉仪式感,如杰出新人庆祝仪式,创新庆祝仪式,突破性成就庆祝仪式等,让团队渴望价值观成就事件的爆发。
围绕全员成长,设计企业的培训仪式感,各个部门、各个战线、各个层级的同事,都能在每年获得成长和认证。
3)企业的关键时刻仪式感
企业的战略发布会,是一个非常重要的时刻。可以把战略发布会根据高管、中层和全员,做不同的环节设计,如高层的开眼界风格的战略共创,中层的沙盘演练式战略解码,基层的游戏化战略探秘等,再配合场景元素、欢乐元素将战略的同频设计成有趣的互动环节,并且固化成为企业的特殊时刻。让团队每年都渴望这个时刻的发生。
企业的表彰大会,可以和年会同步举行,营造团队的丰收庆祝仪式。
公司的成立纪念日,这一天,可以策划不同内容的节目形式,通过创意、新颖、有趣的方式,如时空穿越、今天我是CEO、公司趣味花絮集锦、公司每年度最美的微笑等,让所有人感受企业的文化和力量,加强对企业的过去和未来的理解。
仪式感设计好之后,最怕仪式感流于形式,老生常谈,枯燥无味。
其实,我们要明确的是,我们设计的只是仪式感的框架,定的是仪式感的目的。仪式感的形式,每年都需要追上潮流,根据同事心理、兴趣点展开。甚至可以发起文化策划比赛,发挥全员的智慧,设计出同事热爱的文化活动。
接下来,我们就来分析下最适合仪式感打造的载体——有趣的游戏。
2、仪式感的最强形态——游戏化
游戏,很多人当做是一种娱乐方式。其实,游戏是我们很重要的学习方式,比如儿童的跳房子、丢手绢、猜灯谜,成人的沙盘游戏、场景训练游戏等;游戏也是我们提升凝聚力的重要方式,比如真心话大冒险等各种团建游戏。
其实,我们耳熟能详的节日,很多都有游戏属性,比如春节,其实也是一个巨大的社会游戏。
从五湖四海回家团聚,开始进入游戏,然后各种礼物、美酒、美食,慢慢拉开这个游戏的大幕:
家家户户放鞭炮,点燃各种精彩的烟花,那响彻大地的声音,让所有人都仿佛放下过去的包袱,也迎接新的自己;
然后大家一起挂上红红火火的灯笼,贴上吉祥如意的对联,打开五颜六色的灯光,营造欢乐祥和的氛围,表达喜悦;
还有守岁、迎财神、舞龙狮等,每个沉浸式“游戏”环节走完,都让春节的快乐更加立体饱满......
正是因为春节有各种各样的仪式感和游戏,所以春节才能成为全民狂欢。
说到这里,我们也不妨多些思考,比如我们的中秋节和端午节,除了月饼和粽子,全民参与的仪式感环节并不多,所以很难形成一种全民过节的氛围。
相比较而言,圣诞节,仪式感就很丰富,从平安夜的苹果,到圣诞老人的礼物;从圣诞帽、圣诞袜、圣诞毛衣等圣诞配饰,到圣诞美食等,大众能参与的环节很多,仿佛又一场全民游戏。
我们传统节日的很多仪式感,其实可以考虑重新设计,根据时代做些调整,这样节日文化才能更好的传承。
接下来,我们回到企业的游戏化之中。
在文化传承方面,我们把游戏分为同频类游戏、关系类游戏、成长类游戏、激励类游戏、传承类游戏等。
1)同频类游戏
主要针对战略、目标和价值观的同频,来设计游戏。这类游戏的关键,在于战略、目标和价值观工具的理解以及相应信息的理解。
工具包括战略共创模型、战略解码模型、目标分解和管理工具、价值观考核工具等,让企业的管理层针对性掌握这些工具。
信息是指战略意图和内涵、目标本质目的和意义、价值观内涵等。
这两块的同频建设,都可以设计对应的游戏来落地。
针对战略的同频,可以设计企业的经营沙盘游戏。比如关于企业的商业模式,可以用商业模式地图设计一个共创游戏,让企业核心管理层分组扮演企业的创始团队,做企业的经营设计。
针对目标的同频,可以设计类似你画我猜、传话游戏等。将目标的关键信息,在娱乐中落实到位。
针对价值观的同频,可以设计角色扮演游戏,挑选公司发展过程中的关键价值观决策场景,比如对客户的价值观案例、产品理念的价值观案例、人才冲突的价值观案例等,设计成各种场景游戏,让团队成员扮演。某种程度上,类似剧本杀。但这里面的场景都是真实发生的,可以让团队深入理解价值观坚持的不易和决策逻辑。
2)关系类游戏
关系类游戏的目标,包括加强员工深入了解、员工凝聚力建设、员工协作力建设等方面。
在这里,可以建立关系类游戏库,并将管理层和HR培养成游戏主持高手,在团建活动时,调用对应的游戏来完成目标。
3)成长类游戏
宗旨是围绕着成长目标,建立一套游戏化的学习机制。
这块我们团队有实践一个案例,效果不错,分享给大家探讨:
我们的目的是让团队深入学习企业管理方面的知识。于是我们把每周一5点半到7点半之间,固定为团队的分享时间,每人准备一个15分钟的管理计时分享,分享结束后,每位小伙伴给其他所有人打分,每位小伙伴可以打出的总分数是:50分*(N-1),N表示团队分享人数。
给出分数时,要说明给出高分或者低分的理由,便于分享者收到反馈和改进。
以一个季度为计分周期,季度结束时,统计团队所有人的分享得分,得分最高者,会受到团队其他所有小伙伴们给的惊喜礼物;得分最低者,需要请团队所有人吃早餐。
个人的分享总积分,也会纳入个人的成长记录里,作为荣誉,突破阶段目标后,也会有小惊喜。
其实,游戏化方式,就是让管理者的角色发生改变,从管的角色变为设计师的角色,给团队一个有趣的发挥平台,激发团队的活力和潜力。
接下来,我们聊聊激励类游戏。
4)激励类游戏
激励游戏的一个核心,就是通过积分化的方式打怪升级,兑换不同的荣誉、勋章和激励。
如运营团队,突破运营打法,提升人效时,可以获得人效大师勋章,并获得相应积分,集齐一定人效积分,就可以获得激励,比如旅游、实现一个心愿等。
激励类游戏设计的另个核心就是,将激励除了与物质回报挂钩,还与精神激励挂钩,激发精神愉悦感。
比如给予特定的员工特殊颜色的工牌,特别的工衣,特别的花名和称呼,点亮使命墙等。
5)传承类游戏
传承类游戏的关键在于向新加入的群体,趣味性的呈现公司的使命和文化,让认可的人归属,不认可的人离开。
比如将公司关键发展事件设计成填字游戏、谜语游戏或者拼图游戏;
将公司的历史设计成类似连连跳或者通关的小程序游戏;
将公司的明星员工设计成角色类小程序游戏,让新人在扮演的过程中,理解明星员工的优秀之处......
一旦我们具备了游戏化的理念,掌握了游戏设计的基本技巧,我们的管理就会妙手生花。
当我们在这五块,都有企业独特的游戏风格时,我们的文化之路会处处鲜花绽放,生机勃勃。
但需要警惕的是,文化是“百年累之,一朝毁之”,公司的文化捍卫者们,其实需要警惕的是文化撕裂。
四、企业文化的撕裂
1、多变撕裂:千里之堤,毁于蚁穴
我们常常说,规则是死的,人是活的,以及唯一不变的就是变化等,这些求变其实是针对术的层面,这个层面需要拥抱变化,不困于规则。但文化是属于道的层面,最怕大家对文化的内核和坚守变来变去。就像天道一变,必生灾难一样;文化之道一变,企业必然撕裂:
当有功之人违背了价值观,如果我们网开一面灵活处理,文化会如何?
当创始团队不再以身作则,无视价值观时,团队会如何?
或者当我们因为各种压力情况,对价值观坚守做出了让步,伤害了客户的价值,精神之力是否还能纯粹有力?
我们作为企业文化的护道者时,会不断有类似的魔性事件来挑战我们的坚持,可能形成我们发展的撕裂区。
如果要成为跨越周期的企业乃至百年企业,我们要跨越的第一步就是我们的人性鸿沟,获得规模化的发展,然后才是跨越环境的周期熵增。
接下来,我们聊聊文化的另个挑战,企业的周期熵增。
2、周期撕裂:困于熵增,无法重生
其实,企业最大的挑战,就是来自于周期的挑战。文化也是。
有几个关键周期,需要企业超越:产品生命周期、行业赛道周期、核心团队管理周期等。
当产品汰换、行业衰退、核心层断层时,其实就是企业面临的熵增挑战。如果企业困于其中,无法催生第二曲线的成功或者核心层接班人的成功时,文化也会面临地震式风险,或丧失其存在的根本。
歌德说,文学的衰落表明一个民族的衰落,这两者走下坡路的时候是齐头并进的。
企业文化的衰落和企业的衰落,也是如此,创业者们当时刻警醒,文化兴,企业兴;文化落,企业落。
文化的生生不息属于长期主义者,而长期主义者最需要类似布道者的虔诚和修为。
当我们以文化之光,不断照耀着企业的每个人,激发人性之善的力量,那么我们的管理难度将大幅降低,减少很多情绪内耗,也会形成强大的凝聚力。在不管是面对强大的对手,还是巨大的困难时,团队都将用极大的精神力量加速度,勇猛破局。
新的一年,祝福你我的企业,皆能不忘初心,
沐浴着文化之光,
众志成城,
不断向上、向善、向远方。
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