项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石；项目管理要以责任成本管理为中心，责任成本管理以技术管理为中心。责任成本管理是精细化管理之魂，是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称；技术管理是项目管理的灵魂，是开源创效的引擎。成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
企业成本管理主要载体是项目，贯穿于企业项目管理的全生命周期，管理重点是项目前期策划、过程管控和结算收款。责任成本管理要以技术管理为中心，树立工期就是效益，方案决定成本，开源节流并重等管理理念，将对项目责任成本管理起到重要的指导作用。
项目责任成本管理理念
项目成败取决于工期，工期就是效益。管理者要围绕工期目标开展各项工作，通过均衡生产，达到工序组织均衡，要素配置一次到位，各结构物、各节点工期均衡，实现将资源投入的生产效率最大化。做到不赶工、不抢工，避免“添油战术”和“突击战”，以速度取胜摊薄固定成本，获得最大效益，赢得信誉，实现社会经济效益双丰收。
技术管理是项目管理的灵魂，项目管理以技术管理为龙头，以成本管理为中心并贯穿项目全过程。技术管理中最重要的内容为方案预控，明确各工序施工方法、各阶段管理目标、资源组织及解决问题的措施，施工方案确定即成本基本锁定，项目管理有规可循、有据可依。
在项目管理过程中，要树立“大成本”意识和系统管理观念，不能只局限于成本本身，要延长企业的整个价值链，站在区域发展和项目总成本的高度，综合考虑项目成本与品牌价值的关系、资源配置成本与工期成本的关系，在“全员成本、总体成本”意识主导下进行成本管控，通过及时采取最小化的成本投入，实现效益最大化，管理者必须具备科学管理思维与方法。
项目管理过程中做好开源与节流并重，实现项目利润最大化。开源是关键，通过项目前期精准策划，项目过程设计、施工方案优化，分阶段推进，实现项目过程创效。节流是日常成本业务工作做到日清月结，精细管理，做好责任成本分解和核算归集，找准问题所在，从而实现降低施工成本，实现项目优质、高效、低耗。
“价本分离”是投标合同价格与实际成本价格分别核算，是工程项目成本管理的基本方法，也是理顺项目经营、生产、商务等管理环节的重要依据。通过“价本分离”，促进项目经理部实施精细化的责任成本费用中心管理，落实岗位责任制，实现“人人讲成本，全员有责任”，提高项目经理部全员成本管理意识，实现项目集约化管理。
预控管理是决定项目成本管控方向及运行轨道的有效机制，是责任成本管理的关键阶段，也是落实“法人管项目”的抓手工作。项目开工前，以优化设计方案、施工组织、资源配置和生产要素为重点，以成本中心管理为主线，进行成本预控管理。项目主体工程结束后，应重新确认项目总成本、附属工程施工成本、后期收尾费用及三次创效措施，锁定项目总效益。
成本管理的目的是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少的生产耗费取得最大的生产经营成果，改进企业成本管理机制，对提高企业整体管理水平具有重大意义。
项目责任成本管理机制
成本责任中心是责任成本核算的基本单元，内容可分为收入中心、成本中心、费用中心。
项目责任成本管理——责任中心分解图
【收入中心】
由初始合同收入、变更索赔收入、新增工程收入和其它收入四部分组成，初始合同收入根据公司责任预算收入金额确定，变更索赔收入根据创效策划确定，其它收入根据实际情况确定。收入中心负责按合同约定向业主进行验工、计量和资金催收。
【成本中心】
成本中心按工程划分进行预算分解，独立核算。主要负责制定科学合理的施工组织设计，做好现场管理、技术指导和文明施工，合理安排工序，配置生产要素，复核图纸设计数量与实际发生工程量，制定有效的变更设计和索赔目标方案，实现项目降本增收。
【费用中心】
根据管理权限和责任范围，遵循成本的可控性、责权利相结合及划清责任，单独核算，避免责任交叉的原则，将项目划分为8个费用中心：项目经理费用中心、成本预算费用中心、间接费费用中心、技术费用中心、物资费用中心、设备费用中心、安全质量费用中心、试验费用中心。
项目经理部本着“考核什么，就控制什么”的原则，按编制的责任预算进行分解，并与各责任中心签订责任合同，明确双方责、权、利关系。项目责任预算确定后，公司以《项目目标责任书》明确项目经理部效益、安全、质量、工期、环保、水保、上交款等主要控制目标，约定奖罚标准。
【责任书考核兑现】
项目经理部责任书每半年考核兑现一次，由公司商务管理部牵头审核，以半年、年度成本分析资料为依据，以项目责任书签订的综合考核利润率为基准，以开累已完工程利润率为基数进行核算兑现。
【责任成本分析与考核】
项目经理部按月进行成本分析、考核，包括项目经理部本级和责任中心两级。责任预算收入以内部计价的形式确认，责任中心预算收入按照实际完成工程量及责任中心成本单价计算，成本台账每月汇总。
成本预控是以优化施工组织方案、资源配置和生产要素为重点，以成本效益管理为主线开展的一项管理活动。
【项目投标预控】
投标预控包括项目选择、标前测算和报价策略三个环节。投标预控通过预测项目施工期间工、料、机单价及变化趋势和各项风险，进行标前测算，合理确定投标报价。
【项目上场预控】
项目上场预控遵循“分级管理、方案先行、量价分离、书面交底、动态监控”原则，企业履行指导与监督职能，公司履行预控与业务支撑主体职责，项目经理部履行预控方案的执行主体责任。
[主要预控内容]项目组织策划、施工方案策划、工程数量预控、变更索赔筹划、劳务预控、物资预控、机械设备预控、临时工程预控、管理成本预控、税收策划。其中方案预控是成本预控的基础，没有方案预控，成本预控只能是空中楼阁，无源之水，无本之木。
通过岗位责任制建设规范各级管理人员、各职能部门的职责，拟定项目预期利润目标，督促实现项目各责任中心预算费用控制，调动项目人员的积极性及主观能动性。
【责任中心合同签订】
编制二次分解责任预算后，要及时参照《岗位责任预算书》与各责任中心签订责任书，明确责、权、利和奖惩措施并及时考核兑现。
【责任中心成本归集】
建立项目责任成本总账，按照各责任中心的责任范围归集每笔成本支出。按照“权责发生制”的原则进行会计核算，填发转账通知书至各责任中心，各责任中心据此登记本中心责任成本台账及相关辅助账，每月末对账。
成本费用归集示意图
树立“开工即结算”和“结算似营销”的指导思想，巧用方法和策略，提高项目结算率和结算利润率双向指标。
项目结算与回款管理
【市政项目结算要点】
[注意问题] 结算编制、审核时间过长；竣工结算的业务管理水平较低；签证、变更、索赔手续不完善；
[把控要点] 加强竣工结算管理的前期准备；加强对设计变更、索赔、现场签证的控制核算；加强对工程资料、档案资料的管理；加强对竣工结算的对审。
【房建工程项目结算要点】
[注意问题] 以合同洽谈为抓手，优化风险分担范围、变更、措施费调价原则、结算流程、结算周期等关键条款，为结算打好基础；以过程结算为核心，做好签证索赔、材料认价的阶段锁定、过程落地及技术、生产、商务资料闭合交圈；以确权回款为目的，争议问题抓大放小善于决策，综合平衡好结算效率与效益，坚持有现金流的利润才是真的利润。
[把控要点] 预算高标准，有效开展限额设计与价值工程分析，通过“预造价”确保项目不超概，各参建方均有合理利润，奠定良好的结算基础；成本快锁定，强化分包分供结算、成本分析月结月清工作，结算报出前进行全面盘点，通过结算责任书进行最终成本闭口控制；效益有支撑，做好施工日志、验收记录、会议纪要等资料对签证补偿的佐证，关注图纸会审、设计变更、施工方案等对结算效益的支撑作用，做到资料齐全、证据有效。
【公路工程项目结算要点】
[注意问题] 新增项目单价套用不合理；大额变更未见省部级主管部门批复；不予计量的工程量进入计量工程量清单；工程量计算错误；避免分部分项工程中新增加附属项目；多计或重计以及负变更问题；材料量差和价差问题；变更批复资料滞后；财务业务的问题。
[把控要点] 合同文件研究，工程量计算规则、计价依据掌握，施工图与清单复核，变更、洽商及签证、索赔等资料手续完善；全面、充分编制结算书；上报结算书前做好自查工作，防范审计风险；做好内审及外审的配合工作，有效解决审计问题。
【收尾项目结算与回款工作要点】
开工即进行结算工作策划，研究合同和计量规则，技术规范，学懂弄通计量结算程序和流程；做好基础资料的过程收集和签证整理、好结算过程中的协调，与业主委婉沟通，据理力争；注意变更创效和计量结算的结合，争取早进图，早入概，避免交叉影响；保持收尾项目结算人员的相对稳定，确保对内对外结算工作衔接和延续；层层落实结算责任，签订结算考核责任状，确保项目“结算率”和“结算利润率”双向目标。
综上所述，建筑企业成本管理以项目为载体，以技术管理为中心，树立“大成本”意识，做好成本预控及开源节流，促进项目实施精细化的责任成本费用中心管理，与各责任中心签订责任合同及《项目目标责任书》，落实岗位责任制，实现“人人讲成本，全员有责任”，提高企业整体管理水平。
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