⚪ 作者：杨钢 《第一次把事情做对》
⚪ 编辑：小克老师
导读
管理，实质上就是要有目的、有计划地在组织中创建一种氛围和习惯，从而使每一个人的日常工作都能第一次就做对，与客户、合作者和供应者都能建立良好的关系。
这不仅能让大家在工作中充满激情，而且可以在工作中分享生活的意义。只有这样，我们每个人才能感受到人生的幸福，而这也恰恰是组织创建的目的。
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行为不同的根源在于心智模式的差异
关于心智模式，有个著名的“交换人体”的故事。
从前有两个人，一个是体弱的富翁，一个是健康的穷汉。两人互相羡慕着对方。这时候，一位世界闻名的手术专家发现了交换人体的方法，于是，富翁就提出与穷汉交换身体，代价是自己的全部财产， 穷汉痛快地答应了。
手术非常成功。穷汉变成了富翁，富翁则成为了穷汉。
没过多久，成为穷汉的富翁由于有了强健的体魄，又有着成功的意识，渐渐重新积累起了财富。可是，他老是担忧自己的身体状况，一点儿轻微的不舒服便会大惊小怪，久而久之，他的身体又变得虚弱了。
与此同时，那位穷汉出身的富翁，由于缺乏投资经验，总是投资失败。没过多久，这笔巨额财产便被他挥霍一空了。然而，由于他整日无忧无虑，换身体时带来的疾病竟不知不觉消失了。
最后，两个人都回到了原来的模样。
这就是我们通常提到的'心智模式'或'心灵地图'，其实就是一个人的思维方法、思考方式和思想观念，这是一种隐藏很深的心理活动和思维活动。
俗话说：'江山易改，秉性难移。'对一个人来讲，改变旧的心智模式、旧的思想观念绝非易事。
中国的许多企业现在正面临着迈向国际化的挑战。过去，大多数的中国企业家总以为，中国的优秀公司与世界一流公司的差距，主要在技术、规模等外在因素上。
但事实清楚地告诉我们，最大的差距是人的差距，特别是理念与领导力的差距。这就是在心智模式上的巨大差距。
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品质制胜的源泉
30多年以来，中国企业基本上处在一个从无到有再到多的高速增长的市场环境中，我们习惯于“先人一步”、抓机会，习惯于量的扩张，习惯于以成败论英雄，而很少去研究动态环境下客户到底要什么。自然也就不去关注他们的需求结构。
如今，许多企业在国外开厂、收购、卖产品，走上了国际化道路。
但所谓国际化，其实是客户国际化，而不是产品国际化。产品国际化很容易完成，但客户国际化却需要我们的管理团队去了解你所面对的客户，特别是用户现在想要什么，以及他们未来想要什么。
所以，国际化实质上是懂得“国际消费者”,而“国际消费者”的背后是那个国家独特的文化、独特的阶层结构乃至消费习惯，这才是支撑你品质制胜的源泉。
中国明代心学大师王阳明有句名言“破山中贼易，破心中贼难”。也就是说，摧毁有形的东西很容易，可要摧毁深藏在人心中的无形的东西，却很难。正所谓“冰冻三尺，非一日之寒”，因此，要“致良知”，就要改变心智模式，就必须深深地触及每一个人的灵魂。
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管理，从改变人的心智入手
大家都知道中国企业家张瑞敏砸冰箱的故事吧。
在那个年代，冰箱需求量极大，有钱也买不到。有一天，海尔公司在其已经准备销售的冰箱中发现了76台存在各种各样问题的冰箱。
公司负责人张瑞敏对此做出了出人意料的反应，他命人把这些问题冰箱集中在一起，并把全厂职工都聚集在广场，打算当众将问题冰箱砸掉。
当时很多职工都认为，冰箱根本不存在卖不出去的问题，况且都是一些并不影响使用的小缺陷；另外在当时，每台冰箱的售价相当于一个工人两年的工资，因此很多人提出，可以把这些冰箱折价卖给他们。但张瑞敏却宣布，必须将这些冰箱全部砸掉，而且谁生产出来的谁来砸!
他砸冰箱时说，同样的生产线，同样的零部件，在德国人手里做出的都是合格品，为什么到了我们的手里就弄成这样?问题就出在我们的观念上——对消费者负责的“零缺陷观念”。
张瑞敏当年引进的就是德国的冰箱产品线。可与德国的品质观相对比后，让他感到非常震撼。他当时非常沉痛地对大家说：“我们中国人很长一段时间都有一个荒唐的想法，好东西卖给外国人，残次品出口转内销，自己用。难道中国人天生就比外国人低一等，只配用残次品吗?这只能助长自卑、懒惰和不负责任的意识。所以，我们的产品绝不再分等级，有缺陷的产品就是废品！必须砸掉这些残次品!”
所以，张瑞敏的铁锤不仅砸的是冰箱，也彻底砸出了每个员工心头的产品质量意识，让人们感到了强烈的震憾，并从此开启了零缺陷质量文化变革之路。这也为他后来砸了库存、砸了组织结构打下了坚实的基础。
由此可见，改变心智是最难的管理工作，但也恰恰是金钱和机会之所在。
因为人们只有在共同的价值观的引领下才有可能上下一心、精诚团结，比竞争者更快、更优、更经济、更智能地满足客户的需要。
所以，思想决定人们的态度，态度决定人们做人做事的方式，而这种方式就决定着人们计划与策略的选择、方法与工具的应用。
我们不能孤立地评定什么方法没用或什么方法有用，这就像孤立地评定“下雨是否有用”一样毫无意义。
管理，只有从改变人的心智入手，通过思维与态度的转变，构建预防为主而非事后把关的质量运营系统，才能真正有效地帮助企业成为'有用的和可信赖的组织’。
如何让每个员工、让整个组织都能说到做到，第一次就做到、次次都做到，也就是如何让质量成为一种习惯、成为一种第二天性的问题。
只有当质量管理成为一种生活方式时，我们才能透过管理质量看到市场的预期、稳定的份额、 上升的利润等，也才有可能看到客户的微笑、员工与股东的自豪以及供应商的开怀。
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