1.如果管理层不能以顾客支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。
2.管理者绝非仅是被动反应和适应，只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才算是真正的管理。
3.管理者是企业最昂贵的资源，虽然企业对管理者的投资从来没有显现在账面上，却超过企业对其他任何资源的投资。因此，企业管理者必须充分利用好这笔投资。
4.人工智能技术的快速发展，未来需要更多的管理者，管理的领域将会大幅扩大。许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理的工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容，并从管理者的角度来看事情和思考。
5.利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素，是检验企业效能的指标。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润以应对经济活动的风险，避免亏损。
6.是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务的时候，才能把把物品转变为商品，企业认为自己的产品是什么不重要，顾客认为他购买的是什么，在他心目中的价值是什么，却有着决定性的影响。
7.任何企业都有且仅有两个基本功能，也就是营销和创新。营销是企业的独特功能，而教会、军队、学校、政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业，任何一个不从事营销的组织都不是企业，也不应该把它当成企业来运营。
8.每位管理者都各有其能力的限制，每当他试图超越自己的能力和限制时，无论他冒险开创的事业多么有利可图，都很有可能失败。善于经营稳定生意的人，没有办法适应快速、变幻莫测或快速成长的行业；而善于在长期研究基础上经营企业的人，很可能无法成功地在高压下销售新奇时髦的商品。
9.生产力会深受组织结构的影响。如果由于缺乏明确的组织结构，管理者把时间花在摸索自己应该做什么，而不是实际去做事情，这样就浪费了公司最稀有的资源。
10.企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的利润，才能足以承担企业运营中不可避免的风险。
11.什么是企业管理？就是企业通过营销和创新来创造顾客，因此，企业管理必须具备企业家精神，而不是官僚作风。可见，管理企业必须是一项创造性的而不是适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动的适应经济条件，才能把企业管理。做的更成功。
12.一味强调利润会严重误导管理者，甚至可能危害到企业的生存，以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来。管理者可能因此拼命扩张目前销路最好的产品，而忽略了明天的畅销产品。可能缩减研发经费、广告宣传和其他投资以提高利润率，结果导致设备和技术逐渐落后。换句话说，一味强调利润率会导致管理者短视经营。
13.销售额其实没有什么太大的意义。销售额的增长也不意味着市场份额的增加，但市场份额却有着战略性的意义。如果市场占有率没有达到一定的程度，就不会成为重要的供应商，容易受制于人，惨遭淘汰。
14.即便没有反垄断法，市场份额太高也不是一个聪明的做法。因为企业在占据市场绝对地位以后，往往会因为失取手而过于安逸，丧失斗志，难以适应改变。而且市场领导企业总是把太多的鸡蛋放在同一个篮子里，经不起任何波动。换句话说，市场地位是有其上限和下限的，这一点需要引起企业家的关注。
15.千万不要在晴天时乱开支票，而一旦看到一点不利趋势，就立刻大刀阔斧地削减支出。所有良性的支出都必须在长期执行后才能见效，突然削减必要支出，可能在一夕之间就摧毁了长期耕耘的成果。有的公司在发达的时候高福利，甚至成立球队、演艺队伍，而当订单一旦下降，就开始大幅度削减开支，甚至连洗手间的纸都不再提供了。宁可每天都有一片面包，而不要今天有一袋面包，明天就饿肚子。
16.管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快、最需要不断补充的资源。建立起一支管理团队需要花费多年的心血，但却可能因为一朝管理不当而毁于一旦。
17.管理者的工作是如此复杂，即使是在小公司中，都不可能有一个人在众多助手的辅佐下完成，而必须建立起有组织的整合性团队，团队中的每一份子都应该履行自己的管理职责。
18.决定管理者功能和责任的只能是市场，也就是企业的目标，而不能是企业的所有者。一个小的生意一旦发展为企业，就不能单从企业所有者的角度来定义管理的功能。
19.组织特质塑造了新员工的行为和态度，决定了谁将在组织中脱颖而出，以及组织究竟会肯定和奖励卓越的表现，还是成为安于平庸者的避风港。组织特质决决组织特质决定了其成员会不断成长还是停滞不前，会昂首挺胸、顶天立地，还是弯腰驼背、丑态毕露。组织精神卑劣，则产生管理者言行粗俗，组织精神崇高，则能造就卓越的管理人才。因此，管理者的重要要求是塑造正确的组织精神。
20.通常管理者的管理幅度要定的大一些，否则他会抵挡不住监督下属的欲望和诱惑，干脆跳下去抢着去做下属的工作，什么都要管一管。
21.任何未以书面形式明确表明为高层管理者所拥有的职权，都为下层管理者所拥有。换言之，应该详细列明管理人员在他的任务范围内无权做出的决定。
22.如果用一个词来定义上对下的关系，那么“协助”将是一个最恰当的字眼。对于许多著名的公司来说，都把管理者称作下属的助手。上级主管的责任是尽一切力量帮助下属达成目标。管理者和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。
23.组织的目的是让平凡的人能够做出不平凡的事。是否能够取长补短，是对组织的一大考验。好的组织精神，应强调个人的优点，强调他能做什么，而不是他不能做什么。
24.良好的组织精神，真正的考验不在于大家能否和睦相处，而是绩效。如果不是植根于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么这种脆弱的人际关系会导致组织精神不良。
25.对组织最严重的控诉莫过于把杰出人才当成威胁，对组织精神杀伤力最大的莫过于一味强调员工的缺点，而忽视他们的长处。组织精神良好，表示组织所释放出来的能量大于个人投入努力的总和。企业无法靠机械简单的手段产生这样的效果，只有靠道德力量才有可能获得高于投入的产出。
26.为了在管理层中塑造良好的精神，必须依赖道德力量，强调优点，重视诚实正直，追求正义，并在行为上树立高标准。诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就应该需要的基本特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。
27.对管理人员精神的第一个要求就是要有高绩效。管理者不应该被他人所督促，而应该自己督促自己，自动自发。由于能力不足而无法胜任工作，其实受创伤最深的还是员工自己。当员工绩效显示出有调整工作的必要时。无论个人的情况如何，管理者都必须痛下决心，采取行动。
28.最终能证明管理层的真诚和认真的，是坚决强调正直的品质。好的品质才会树立起好的榜样，人们才会去效仿。下属通过几周就能知道领导是否具有正直的品质。他们可以原谅领导的许多东西，比如无能、无知甚至粗鲁，但是他们不会原谅领导的不正直。
29.如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命为担任管理者的职务。一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力却视而不见，必将会破坏企业精神。如果一个人对“谁是正确的”比“什么是正确的”更感兴趣，这个人就不应该被提拔。
30.作为管理者，如果他缺乏正直的品质，那么无论他的知识多么渊博，多么聪明，多么成功，也会破坏企业中最有价值的资源，也就是企业员工，他败坏组织精神，损害企业的绩效。如果一个企业有良好的风气，那是因为企业的最高管理层风气良好；如果一个企业腐败，那是因为企业的最高管理层腐败。除非管理层希望某个人的品质成为他所有下属学习的典范，否则就不应该提拔这个人。
31.领导力并不等于吸引人的个性，那只是煽动人心的行为，领导力也不是结交朋友，影响他人，那只是推销能力。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
32.对于某些首席执行官来说，最糟糕的是把时间浪费在某一部分的功能上，而非整个企业的管理上。比如，把应该制定政策的时间放在招待客户上，忙着修正图纸的细节却忽略了组织不良的危机等等。这些人不但无法完成自己的工作，而且因为他们把下属的工作抢过来做，因此妨碍了其下级管理者完成工作。这种紧抓着自己擅长和熟悉的功能性工作不放的首席执行官，其实还真的不少。
33.高管必须是个团队，而不是委员会。每一个团队成员在他所负责的领域中享有最终决策权，有事情大家集思广益，但各自做决定。这也是真高管和假高管的区别。
34.管理团队的成员之间不能相互责难，无论是谁做的决定，都代表整个管理团队的决定。这并不表示管理团队不需要有一位队长，相反，队长的角色非常重要，而且一定会有某个人凭着才干和道德权威脱颖而出。但是这个核心特殊人物必须加倍小心，不要任意推翻别人的意见，干涉别人的领域，他应该运用自己的长处来协助团队成员各自扮演好各自的角色，发挥好高效能团队领导的作用。
35.我们有时花了大量的时间、金钱和精力，只为了提高发电机5%的效率，但是可能不必要花那么多的时间、金钱和精力就可以将管理者的绩效提高5%，而且所激发出来的能量还会大得多。
36.培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天，必须把焦点放在明天的需求上。我们需要什么样的组织来达到明天的目标？为了能能满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？他们需要获得哪些新的技能？总而言之，培养管理者计划必须把目标放在激励每个人成长和自我发展上，意味着把今天的管理者培养成更重要、更优秀的管理者。
37、在欺软怕硬的组织中，无法培养出未来的管理者。同样，在高度集权的组织里，也无法培养出未来的管理者，只会制造出未来的专家。反之，真正分权化的管理，很容易就能够培养、训练并检验出未来的管理者。
38.其实，真正重要的是管理者自我发展，真正应该承担起人才发展的责任的是个人，要靠自己的努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有全部义务取代员工个人自我发展的努力。
39.每一个管理者都有机会鼓励或抑制、引导或误导一个人的自我发展。首先，每位管理者应该彻底思考下属应该具备什么能力？我有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位置上？他还需要哪方面的学习，以及克服哪些弱点才能充分发挥长处和能力？任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才视为自己最大的骄傲。
40.企业无法持续成长壮大，反而每况愈下，濒临破产，最主要原因通常是，企业老板紧握着决策权不放。
41.管理层级越多，就越难以培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了。
42.我们经常听到关于管理层平均年龄偏大会有很多问题。但事实上，如果管理层多半是年轻人，也同样危险。这意味着的未来的很多年里，公司的其他年轻人的升迁机会很少。人力规划应把管理层的年龄结构平衡当成重要课题。主管位置上必须有足够的老人，年轻人才有接班的机会，同时又要有一定数量的年轻人，才能够确保管理经验的延续。必须有足够的老人来提供经验，同时又有年轻人可以带来冲劲。
43.好的组织结构不会自动产生良好的绩效，就像有一部好宪法并不能保证一定会出现好的道德一样。但是，不健全的组织结构下，无论管理者多么优秀，企业一定不可能展现出出色的业绩。
44.不能容忍异议、坚持独裁领导的小企业，通常都是精神不佳的例证。沟通最差的企业莫过于老板总是讳莫如深的典型小企业。而没有组织的企业则表现为每人身兼数职、没有人清楚究竟该做哪些工作。所以说小企业为管理者提供了更大的发展机会，这种说法简直是谬论，大企业系统化地培养管理人才要容易的多。
45.尽管员工人数和企业大小有关，但不是决定规模性的因素。有的企业只有几个员工，却具备了大企业几乎所有的特征。比如有的管理顾问公司只有200名左右的员工，然而，却具备大公司所有的氛围。因此，决定企业规模的是的管理结构、态度和行为。
46.员工人数众多的公司，也可能是一家小公司。比如克莱斯勒公司在第二次世界大战以前，已经雇佣了10万名员工，销售额超过10亿美元，然而它却刻意采用中小型公司的组织结构和经营形态。经营团队人数很少，关系紧密，组织简单，相处和谐。
47.有时候地理环境对于公司组织也有决定性的影响。有的公司在世界不同的地区拥有5家小工厂，尽管员工总数仅1000人，但其管理层所面临的问题和2万名员工的公司碰到的问题没有什么两样。
48.企业规模大多大才算是组织的上限呢？当产品事业部最高主管无法直接和总公司的高层经营管理团队沟通，而必须通过渠道才能接触到最高层时，企业就变得无法管理，或者说是太大了。当即使是具有真才实学的人才也通常无法从基层晋升的高层时，那说明这家公司的规模也太大了。如果在基层员工和高层主管之间有六七个层级的话，这就表示这个企业已经太大了。
49.小型企业的问题主要是规模太小了，无法支撑起所需要的管理结构。太小了，就无法给管理者提供足够的动力。中型企业提供给一流人才的酬劳，可能还不如大型企业中低层职位的薪水，也无法像大企业那一样提供管理职位所需要的挑战和发挥的空间。
50.中小型企业高层主管很容易变得视野狭隘，和外界接触不够，结果很可能知识和能力都越来越退步。对于决定企业存亡兴衰的社会趋势一无所知，他们甚至不明白企业碰到了是管理组织的问题。更严重的是，他们可能完全不明白思考和规划的重要性，仅凭直觉和经验来管理。
51.小型企业应该怎么做呢？首先他们必须应该尽最大努力将外部观点引进主管会议当中，来扩展管理层的愿景，其次呢，任何家族成员都必须靠自己的能力来争取职位。必须确定不会在行动决策的压力下忽略了规划、思考和分析的重要性。
52.企业规模成长并不是循序渐进的，企业的每一个阶段都很独特，成长问题其实主要是管理态度问题。企业如果成功的成长，先决条件是管理层必须能够大幅度改变基本态度和行为，而不是像人们所想象的那样，主要是来自于市场增量的决定因素。
53.经常存在的问题是，高管或许理智上知道公司需要什么，但情感上却无法采取必要的措施，反而是紧抓着熟悉的传统做法不放。即便知道非改不可，改变也是极其困难的事情。
54.规模越大，高层管理团队就越应把重心放在目标设定上，而花更少的时间关注应该如何一步一步达成目标。管理层内部的关系改变了，沟通的重心也随之转移。企业越大，高层越不需要考虑向下沟通的问题，反而必须花费精力建立从最低层主管到最高层主管的向上沟通渠道。
55.大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字，这没有什么值得炫耀的，反而应该为此感到惭愧，因为当他拼命背这些名字的时候，到底谁在履行最高主管的职责呢？
56.人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源，提升经济绩效的最大机会在于企业能否提升员工的工作效能。雇佣员工的时候我们不能只雇用人手，而必须连双手的主人一起雇用。
57.人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源，人力资源具有其他资源所没有的特性：协调、整合、判断和想象的能力。事实上，这也是人力资源唯一的特殊优越性：在其他方面，无论是体力、手艺或者感知能力上，AI都已经胜过了人力。
58.和其他资源不同的是，人对于自己要不要工作，拥有绝对的自主权。企业对个人的输出结果完全无法掌控。几乎所有管理学得出的一致结论是，生产力是一种态度。换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。
59.一个人的发展无法靠外力来完成，人力资源发展代表的是个人的成长，而个人的成长必须从内部产生，管理者应该设法挑战员工。管理层的任务就是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们工作的欲望。
60.我们无法用金钱买到责任感。对奖金感到满意，也未必足以形成正面的工作动机。有系统而谨慎地持续安排员工到适当的岗位上，从来都是激发员工干劲最重要的先决条件。通过不懈努力和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能够激发员工的干劲。唯一的办法就是提高他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。
61.最打击员工士气的，莫过于管理者像无头苍蝇一般的瞎忙，却让员工闲在那里无所事事。无论员工表面上多么庆幸可以拿着薪水不干活，但是在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。
62.问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息，也就是员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效。管理者应该尽量提供信息，不是因为员工要求看到这些信息，而是因为这么做才符合公司的最大利益。
63.只有员工能站在管理者的角度看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，他才会承担起最高绩效的责任。自豪感和成就感必须源自于工作本身。当员工确实做了值得骄傲的事情，他才会感到骄傲。这个员工确实有所成就时，他们才会有成就感。只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。
64.为什么会出现买卖俩心眼？企业将薪酬看作成本，要求薪资必须有弹性，而员工是降薪酬看做收入，要求薪酬稳定，这两者存在根本的分歧。
65.在企业中，与最与员工利害相关的还是工作本身。只有工作才是员工在企业中真正拥有的东西，我们平常所认为的所谓的薪酬甚至股份，其实并没有想象中那么重要。认为给了员工1000股，他就会改变对公司的态度，其实未免有些天真。
66.专业人才通常不是杰出的管理人才，原因也不完全在于专业人员愿意独自工作，而是他们通常本身就很厌烦行政类的工作。所以优秀的专业人员往往对行政管理人员也缺乏应有的敬意，他们敬佩的是那种在专业领域中表现优秀的人。
67.企业不应该监督专业人员，专业人员需要严谨的绩效标准，设定高目标，绝对不接受，也不宽容拙劣和平庸的表现，但是究竟专业人员如何完成工作，就必须由他来进行解决。
68.管理者的首要任务就是创造出大于各部分总和的真正整体，管理者就好比交响乐团的指挥家，通过他的努力、想象力和领导力，将发出各种声响的乐器组合起来，变成富有生命力的和谐乐章。其次是协调每个决策的和行动的长远的需求和眼前的需求。换句话说，他必须一方面埋头苦干，另一方面却放宽视野，高瞻远瞩。
69.通常，许多人极力强调喜欢别人，乐于助人，能够与别人和谐相处的重要性，认为这是管理者的重要条件，但是单靠这些条件是绝对不够的。每一个成功的组织都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷，不讨人喜欢，要求严格，但是他培养了许多人才，他比其他人缘好的上司赢得了更多的尊敬。缺乏正直品格的管理者，无论他多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲，甚至才智过人、能力高强，都是不适合单位管理者的。
70.什么样的人才能担任管理者呢？标准的定义是，一个人要为他人和他人的工作承担责任，他就是管理者。管理者的首要职责是向上负责，对企业负责。也就是说，是道德、责任和愿景决定了一个人究竟算不算管理者。
71.一般人都承认决策在管理中的重要性，但这方面的讨论大都把焦点放在解决问题上。换句话说，强调找出答案，这是错误的。管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。更可笑的是，很多企业决策者不是解决问题，而是热衷于解决掉提出问题的人。
72.只有不重要的、例行的、属于战术层次的决策，才会把重心放在解决问题方面。在这种情况下，只需要做哪个方案的投入产出比最高？但真正重要的决策都是战略性决策。凡是与企业目标以及达成目标的手段有关的，都属于此类决策。决策最重要而困难的部分从来不在于能否找到正确答案，而在于能否提出正确的问题。
73.很多问题，我们乍看之下以为找到了关键因素，实际上，这些因素多半充其量只是一些表面的症状而已。比如，看到的是个性上的冲突，而真正的问题却源于组织结构不良。看到的可能是生产成本过高，但实际上问题可能是工程设计或销售规划不佳，或者产品良率过低。看到的可能是组织的问题，但实际上却可能源于缺乏明确的目标。
74.做决策的管理者，其实做完决策还没有真的做决策。他只是界定了问题，设定了目标，说明了规则。只有当下属采取了正确的行动，落实达成了结果，管理者才算真的做了决策。
75.要激励员工，就必须让每个决策在负责执行决策的员工心目中变成“我们的决策”，也就是说，他们必须参与决策。负责执行决策的人应该参与寻找、选择方案的工作，他们可以提醒管理者有疏漏之处，指出潜在的困难，找到可利用而未经利用的资源，因此改善了最后的决策品质。
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