说的是某地产项目样板间吊灯更换的故事。置业顾问将问题拍照反馈给项目策划专员，由于此事涉及到跨部门沟通，最后居然还要上报到集团总部，于是换个灯泡的小事，几经周折，立项流程审批2个月，合同审批3个月，项目合作方又审批2个月，好不容易签完合同，还要接着走一个冗长的支付流程，项目最后决定由私人先垫付。
经过层层推诿、层层不作为，春天坏掉的灯，直到秋天才换好。故事中的员工看似都在遵守规范，对本职工作负责，而逆向观察，他们办事效率低下的根源其实是对责任的推卸，是对企业的不负责任。一旦工作结果出现问题，都想方设法推卸责任。
这对当前正在推进企业高质量发展的五局，极具借鉴意义。
过去10多年的快速发展，五局在企业规模扩大、员工收入提高的同时，要警惕滋生“大企业病”，杜绝机构臃肿、效率低下、流程过长等现象发生。
诚然，作为超千亿企业，必然会强调流程、制度、规范、授权；越来越规范的市场行为，越来越严格的管理要求，让我们时刻体会“严管”的存在。于是乎，各种各样的管理制度如雨后春笋般出台，更多的机构部门开始增设，管理层级也由三级延伸至四级甚至五级，但是，企业不能接受伴随而来的效率降低、结果忽视。
作为企业
要把“放管服”做实、做深、做细
做实就要求全员知晓、全员行动。去年以来，局自上而下推行“放管服”，开始了一场刀刃向内的改革，进一步梳理授权体系，改善管理，精简流程，取得了一定成效。但在基层调研时，仍发现很多领导和员工对局已优化的制度、流程不熟悉，还按老方法在办事，说明部分二、三级单位对“放管服”工作宣贯不到位，抓得不实，对这项工作的意义认识不深、理解不透，未层层传递到项目。
做深就要求解决员工反映最多的痛点、堵点、难点问题。局层面在进行“放管服”之前，就在全局多次进行调查问卷、座谈、访谈等，充分了解各层级员工的诉求，充分落实“放”的要求、完善“管”的制度、做好“服”的文章；反观目前，某些二三级单位在落实局要求时，简单粗暴地合并流程、下放权限，没有坚持责权利对等，对“放管服”的意义认识不深、理解不透，未能达到预期效果。
做细就要求能够迅速听到，并回应、解决一线呼唤“炮火”的需求。项目是建筑企业的基石，而推行“放管服”就是为了更好地了解、服务项目，让听得见炮火的人有更多的话语权，站在一线的角度去想问题、办事情，不断地提升管理效率。二、三级单位要切实为一线减负、为基层服务，同时授权不代表没有管理，要更全面地掌握基层情况，更合理地进行分类授权。
作为员工
要较真和认真
事情办得好不好，有两个关键因素，一个是工作能力，一个是责任心，即办事是否较真和认真。两者孰轻孰重？某种程度上，较真、认真胜于能力！
较真、认真就要“担当”。有担当的人，工作不会找借口，不会挑肥拣瘦，不会推诿扯皮，而是发挥聪明才智，想办法打开思路，千方百计化解矛盾，解决问题。其实工作就意味着担当，时时刻刻把工作挂在心上、抓在手上，做到件件有落实、事事有回音，就会使我们把克服阻力、解决困难作为一种勇于担当的责任、推进工作的动力，高效完成任务，就会使我们不找借口，不患得患失，以最佳的精神状态投入工作，将自己的潜能充分发挥。
较真、认真就要“求上”。“求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者无所得”。有的人奉行“将就”原则，工作不求过得硬、只求过得去；有的人甘当“老好人”，不敢动真碰硬。工作不较真，不仅导致工作落实力度层层衰减，还破坏了工作氛围，使工作效率大打折扣。较真是认真精神的发展和延伸，在工作中要敢于较真。只有敢于较真的人，才能以敢于担当的主人翁意识，在工作和生活中找到自己的责任所在，将责任意识转化为自己的实际行动。
较真、认真就要“践行”。局开展的“领导较真、员工认真”不仅仅是一次讨论活动，更重要的是落脚在践行上，无论你在何层级、在何岗位，都要马上开始行动，以较真、认真的态度来提高专注力、提高执行力、提高办事效率，多一些实干，少一些空谈；多一些深化，少一些漂浮；多一些激情，少一些推诿，把小事做得可圈可点，把大事做得轰轰烈烈，把难事做得举重若轻，为企业创造更多的价值。
我们既要习惯在“严管”下工作，更要学会在“严管”下较真、认真，追求办成事、办好事，提高工作效率，追求结果导向，在中国建筑创建世界一流示范企业的伟大征途中，贡献五局力量。
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