绩效考核发挥作用的两个基本条件

近几年，关于如何进行绩效考核并最大化地发挥其在企业管理中作用的讨论越来越多，同时除了以往的KPI法之外也出现了几种绩效考核的新方法，例如OKR、KSF等。

我坚信，要想对事物有独到的正确认知，就得从它最根本性的知识和过程入手，剥茧成丝，让整个事物的每一个面及其分别演进的每一个环节都尽显眼前。秉持这样的态度，我们今天来解析一下我们都非常熟悉的“绩效考核”。

绩效考核，是企业在员工工资薪酬基础上的利益再分配，假如基础工资是保证了员工的“出工”，那么绩效考核是为了保证员工的“出力”。毫无疑问，绝大多数企业都在进行绩效考核，差别只是在于以何种方式执行。作为一种能够提高效率的管理工具而言，它究竟是基于何种根本性的依据而存在，又是以何种方式对员工或者团队产生作用？关于这些，我们平常很少有人思考，所以在实施绩效考核时，方式很单一，效果也并不好。

实施绩效考核的哲学依据

简而言之，人的趋利性是组织实施绩效考核的哲学依据。

工作中，人们行为的趋利性表现应从两个方面来看待。一方面，在没有任何监督的状态下，工作行为并不与个人所得发生直接的关系，人们会陷入懒惰，不愿意付出超出自身意愿的劳动。另一方面，当发现某一行为的付出可以获得自己所在意的物质或者精神上的回报时，人们会实施这一行为，并期望可以重复这一过程。这就是人的趋利性表现。企业管理者利用人的趋利性，通过绩效考核使员工的行为与其所得产生非常直接而明显的关联，促使员工提高工作行为的优良性。

美国麻省理工学院心理学教授道格拉斯·麦格雷戈1960年在《企业中人的方面》一书中提出了X-Y理论。麦格雷戈认为，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，管理者正是根据这些假设来塑造激励下属的行为方式，于是他提出了关于人性的两种假设，即X-Y理论。

【X理论】

1、员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作。

2、以自我为中心，漠视组织要求。

3、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性。

4、不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

【Y理论】

1、员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作。

2、员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺。

3、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任。

4、绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

麦格雷戈认为，Y理论的假设比传统的X理论更实际有效，企业管理的基本任务就是提供条件，使人们的智慧充分发挥出来，为实现组织和个人的目标而努力。只要仔细观察我们便会发现，员工的行为表现究竟更趋近于哪一种假设的决定权似乎并不在员工自己，而在企业管理者手中。如果管理者在制定企业目标的时候能够很好地兼顾员工的个人利益，那么员工的工作行为将会更趋近于Y理论的假设。遗憾的是，在实际中由于绝大多数管理者因各种原因并不能出色地做到令企业目标与员工目标完美地统一，员工无法从企业目标实现的过程中看到自身需求的满足，于是员工的工作行为更符合X理论的表述结果。

绩效考核发挥作用的两个基本条件

并非因为人存在趋利性，绩效考核就必然会在企业管理中发挥正面作用，它需要满足一些条件，这些条件中有的属于一般性条件，它们影响绩效考核作用发挥的大小，有的属于基本条件，它们决定绩效考核在企业管理中所起作用是正面还是反面。根据我个人的思考，要想使绩效考核在企业管理中发挥正面的激励作用，必须满足以下两个基本条件。

一是保证绩效分配的科学性。

这里说的科学性不仅包含多劳多得、优劳优得的公平性，还包括员工工作行为对目标实现的贡献度。

1、科学的效价设定

美国心理学家维克多·弗鲁姆在20世界60年代中期提出了期望理论，该理论认为只有当人们预期到某种行为能带给个人某种特定的结果，而且这种结果对个人具有吸引力时，个人就会倾向于采取这种行为。

根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

⑴、努力—绩效的联系。

⑵、绩效—奖赏的联系。

⑶、奖赏—个人目标的联系。

M=V×E

M—激励力，是指调动人的积极性、激发人的内部潜力的强度。

V—效价，是指个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性的评价。

E—期望值，是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，及对工程目标能够实现概率的估计。

通过这一公式我们可以得到两个启示：

⑴、要有效地进行进行激励就必须提高活动的效价，要提高效价就必须使活动结果能够满足个人最迫切的需要。

⑵、适当控制实际概率与期望概率。

2、科学的绩效层次差

获得不同系数绩效间的比例设定以及彼此获得报酬的差距。

合理的报酬差距更会促使人们产生“心理紧张”，从而提升他们内心“更上一步”的迫切性。不难理解，当报酬差距分别为100元和500元时，500元的报酬差距更会勾动人们“得到它”的欲望。

不仅如此，任何物质上的获得都附带着精神上的奖赏。获得1000元绩效奖励的员工自然觉得比获得500元绩效奖励的员工更优秀，也会觉得在企业里更具优越性和职位安全性。

二是保证绝大部分员工被观察到的工作行为的客观性与全面性。

建立确保能够对绝大部分员工的工作行为进行客观全面观察的体系，正是被我们所忽视的环节，也是很多企业绩效考核低效，甚至失效的真正原因。很多管理者热衷于细分与量化绩效衡量指标，热衷于研究员工的绩效结果如何与利益所得相匹配，却忽视如何客观全面地获得员工的绩效结果。

我们常听到管理者的抱怨：“非要我派人盯着你干活你才能好好干。”我们在抱怨的同时应该想到，绝大多数人都需要有人“盯着”才会真正高效地开展工作，这是人性中不可抹杀的本性使然。当一个人对他的行为付出是否能够得到相应奖励产生疑虑时，首先选择的是观察，而非付诸于行动。只有当人们确定行为付出必定会带来利益获得时才会毫无保留。

由此，我们不仅需要根据不同岗位确定其详细的绩效考核指标，确保这些指标必须是易于被准确观察到和记录的，同时还需建立一张工作质量的“观察网”确保每一个人的工作质量均能客观地被观察到，做到“人人背后有人盯”。

许多人可能对“人人背后有人盯”感到不满，觉得这样很不人性，是对人的一种侮辱性做法。其实不然，只要观察者能够真正做到客观、全面和公正，劳动者是接受并欢迎这种观察行为的，观察者将成为组织内正义的化身。另一方面，我们必须清醒地认识到“人性不值得信赖”，监督对一个组织而言是非常必要的。任何组织，如果没有真正有效的内部监督，自然而然地将逐渐失去它的先进性，千百年来从无例外。

只要我们认真地回顾总结，我们会发现很多阻碍组织实现目标的行为正是来自内部监督的有效性，而非战略和技巧。故此，深度思考企业内部的绩效考核工作，建立全面的工作质量监察体系，无论对企业还是对员工个人都是有利无害且不可或缺的重中之重，也是防止“制度管人”称为一句空话，杜绝形式主义对企业产生危害的根本。