一个董事长在战略决策中所做的一切，几乎都不是拖得很长的、复杂的，或对外界观察者而言是显而易见的。许多董事长的战略决策活动具有例常性。就像每天你都得决策何时吃午饭的问题，这不是什么大不了的事情，以前你已经作了成千上万次了。
有些问题常常能很快解决，这是一类你几乎不认为是战略决策的决策。董事长每天要制定许多例常性决策。不过，即使一个决策很容易作出，或董事长以前已经遇上过许多次，它仍然是一个决策。
真略决策制定流程图
识别问题。战略决策过程始于个存在的问题， 或更具体些， 存在着观实与期望状态之间的差异。让我们举一个例子来说明这一 点， 我们在本文中还会反复提到这个例子。为简化起见，我们举一个与大多数人有关的例子，买新车的决策。假设一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，为了简化问题，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。
故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用这一事实间存在着差异。可惜这个例子并没能告诉我们更多的有关董事长如何识别问题的内容。
现实中大部分问题并不像霓虹灯广告牌所显示出来的那样，虽然炸裂的发动机也许已给了工厂经理-一个明确的信号:他需要辆新车。但如此明显的问题是极少的。销售额下降了5%是问题吗?或者只是另一个问题的征兆，比如是产品过时或是广告预算不足?而且我们注意到，同一个问题在一个经理看来是“问题”，而另一个经理却认为这是“事情的满意状态”。
问题识别是主观的。并且，那些不正确地、完美地解决了错误的董事长，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一一样差。问题识别在战略决策过程中既非简单，也并非不重要。在某些事情被认为是问题前，董事长必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。
怎么使董事长意识到事情的差异呢?显然，他们必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准是什么?它可以是过去的绩效、预先设置的目标、组织其他些单位的绩效，或者其他组织中类似单位的绩效。在我们所举的买车的例子中，标准就是预先设定的目标一有 一辆可行驶的轿车。
但一个没有压力的差异是一个可推迟到未来某个时间的问题。故作为战略决身过程的开端，问题必须给董事长施加某种压力，以促使其行动。压力也许包括组政策、政策、截止期限、财政危机、上司的期望， 或即将来临的绩效评定等。
最后，如果董事长觉得他们没有职权、资金、信息或其他采取行动所需的资源，他们不大可能将事情当作问题。当董事长觉察到一个问题并承受着采取行动的压力，可是他们感到资源不足时，他们常将情况描述成是因为不现实的期望造成的。
董事长一旦确定 了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的战略决策标准也必须加以确定。就是说，董事长必须确定什么因素与战略决策相关。
在买车的例子中，工厂经理必须评价什么因素与他的决策相关。这些标准可能是价格、型号(双门还是四门)、体积(小型的还是中型的)、制造厂家(国外的还是国内的)、备选装置(自动换挡、空调等)，以及维修记录。这些标准反映出工厂经理的想法，这与他的决策是相关的。无论明确表述与否，每位战略决策 者都有指引他战略决策的标准。在战略决策过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。假如工厂“经理认为燃料经济性不是一个标准的话， 那么它将不会影响他对轿车的最终选择。
上一步所列的标准并非是同等重要的，因此，为了在战略决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确确定战略决策标准分配权重的重要性。战略决策者如何衡量标准的重要性?一个简单的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。这样，与你打5分的一个标准相比，最高分的标准将比之重要1倍。当然，你也可以从100分或1000 分打起，从你的个人偏好来对战略决策有关的标准分派优先权。各标准的得分表明了它们的重要程度。
拟订战略方案要求战略决策者列出能成功地解决问题的可行性方案。这一步无需评价方案，仅需列出即可。
战略方案一且拟定后，战略决策者必须批评性地分析每一战略方案。这些战略方案经过与战略的标准及权重的比较后，第战略方案的优缺点就变得明显了。
依据标准评价每战略方案。表6-4是工厂经理在对每一一种车的驾驶测试后，列出的13种车各自的评价值。
注意，在表图中，13 种轿车的得分是以工厂经理的评价为基础的。我们再次使用1~10分的标准。有些评价可达到相当客观的程度。例如，购买价格表明经理能从当地经销商那里得到的最低的价格，但对操纵性的评价显然是一种个人判断。问题在于大多数决策包含判断，它们反映在战略决策标准的权重以及方案评价中。
这就说明了为什么两个有同等钱数的买车人会关心两套截然不同的方案，即使是同一套方案而其权重又是如此的不同。表中仅给出了13个战略方案相对于战略决策标准的评价，它并没有表示出战略标准的权重。如果一个战略方案的各项标准都得了 10分，你就不必专虑其重要性了。同样，如果重要性都相同，你只需将表的每行分别加起来评价方
战略方案一且拟定后，战略决策者必须批评性地分析每一战略方案。这些战略方案经过与战略的标准及权重的比较后，第战略方案的优缺点就变得明显了。
依据标准评价每战略方案。表中是工厂经理在对每一一种车的驾驶测试后，列出的13种车各自的评价值。
注意，在表中，13 种轿车的得分是以工厂经理的评价为基础的。我们再次使用1~10分的标准。有些评价可达到相当客观的程度。例如，购买价格表明经理能从当地经销商那里得到的最低的价格，但对操纵性的评价显然是一种个人判断。
问题在于大多数决策包含判断，它们反映在战略决策标准的权重以及方案评价中。这就说明了为什么两个有同等钱数的买车人会关心两套截然不同的方案，即使是同一套方案而其权重又是如此的不同。表6-3仅给出了13个战略方案相对于战略决策标准的评价，它并没有表示出战略标准的权重。如果一个战略方案的各项标准都得了 10分，你就不必专虑其重要性了。
同样，如果重要性都相同，你只需将表的每行分别加起来评价方否已解决了问题，战略方案选择和战略方案实施，能得到理想的结果吗?评价的结果如发现问题依然存在会怎样呢?管理者需要仔细分析什么地方出了错。是没有正确认识问题吗?是在方案评价中出错了吗?是方案选对了但实施不当吗?对这类问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
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