上司如何分配工作給屬下員工？
員工工作不到位，有很大部分原因在於上司在分配工作中沒有交代好工作，同時員工對上司分配的工作任務沒有完全理解而就進入“工作”。上司如何分配工作，員工如何理解與接受上司分配的工作任務呢？我認為“5W3H”可以用於這方面的訓練。
What：什麼？在下達工作任務名稱時，還要告訴員工工作的重要度與緊急度。以便員工安排工作時間與順序。重要與緊急的工作立即辦。並且要非常認真地辦。我們上司常犯的錯誤在於：在下達工作任務時，一般地只告訴員工工作任務名稱而沒有指出工作的重要度與緊急度，以為員工他會明白。結果等到員工進入“工作”時發現員工時間安排不科學而責怪員工。
Where：工作地點。在哪里從事工作或完成工作任務。注意：工作地點環境因素一定也要告訴員工。如安全注意因素，這非常重要。
我們上司對員工要求工作要注意細節，可是一般的上司在安排工作給員工時這方面的細節告知就常常沒有做好了。特別要強調“工作地點的三大要素”：1、工作地點的安全環境如何創造與保護，不要因為他人的不良行為而影響工作，也要注意自身的工作對他人的工作是否存在不良影響，特別是安全影響。在特殊工作地點，還要告知員工安全管理的四個要項“自我安全管理、同事安全管理、顧客安全管理、企業組織安全管理”。2、工作地點告知，不單單是“地點”一個“點”的告知，最好要更詳細地告知：這個“地點”與上司工作地點之間的路線。如業務人員出差，機車技術服務人員出外對顧客進行施救工作服務。詳細的地點路線告知與指導非常重要。為了預防意外，還要指出特別的安全保護社會部門的地點，如公安部門、交通車站、醫院等。3、工作地點：在組織崗位結構中還可以理解為工作崗位。告知員工工作崗位這個“地點”，例行工作可能不用再說，但若是新工作或例外工作就一定要強調這個“地點”，並且還要說出這個“地點”的責任流動的上道責任崗位與下道責任崗位，以及這兩個責任崗位對員工這個工作地點“崗位”的責任要求。能夠讓員工很快地畫出本“工作地點”的責任流動夭量箭頭。不要以為這個“地點”告知不重要，常常不負責任的員工出差錯就在這個“地點”上。如採購人員與倉庫管理人員物品驗收地點確認：是在倉庫內還是在倉庫外？外協單位、供應商送貨人員與倉庫管理人員物資驗收地點責任確認，差一步就有可能造成重大損失。
what time：什麼時候。它包括時刻管理與時間段管理。要體現員工工作所付出的時間成本與價值。1、時刻管理。有的工作如到車站接送客人，必須要提出工作時刻。約見重要客戶必須要提出工作時刻。在此工作時刻之前，提醒員工必須要事先做好哪些準備工作，做這些準備工作需要多少時間。時刻管理是體現誠信管理的重要管理行為。時間管理不良，常常會導致客戶埋怨產生，使所付出的時間成本得到負的時間價值。2、時間段管理。有的工作必須要做準備工作的，應該要劃出一塊準備工作的時間。有的工作必須要向上司立即報告的，必須要提出報告時間約定，以便上司對員工的工作過程與結果進行跟蹤指導。而有的工作需要其他部門配合或共同準備的，更要提出。3、時間段管理最最重要的一個問題是：上司對於重要的工作必須要提出任務完成最後限定時刻。若沒有這個最後完成限定時刻可能會讓一些能力欠缺或責任欠缺的員工產生惰性而影響整個工作計畫的完成。4、員工工作時間段的有效管理會保證整個團隊工作計畫的推進。因此還要強調員工，在自我工作時間段內按時完成工作任務的價值與意義。如若你沒有按時完成任務將會影響到下道責任崗位的員工完成工作任務，因為你若延長時間完成任務，會導致其他員工時間資源欠缺——因你佔用了他人的時間資源。5、員工時間段的下達要考慮團體共事時間、員工約定客戶共事時間、它部門配合工作所花費時間。因為這三大項時間資源佔用會減少員工個人自我完成工作任務的時間資源。特別是外組織的人員影響員工原來計畫的時間資源是常見的事，因此在下達員工完成工作任務後還要注意再跟蹤考慮是否需要再給員工一定的時間資源補償。
Who：誰。不單單是指接受工作任務的員工，還要告知與員工一起工作的合作夥伴、團體部門、客戶等。1、重要工作任務，還要能夠做到告知員工，與他合作共事的合作夥伴的能力、性格、學科特長、責任分工、管理許可權與層級諸要素，指導員工在團隊共事中能夠相互取長補短，發揮各自優勢。而這一點，又常常是上司沒有注意到的事，所以常常會有上司安排工作給員工了，而員工在與同事或其他部門合作共事時出現：“我為什麼要與他合作共事？”、“我為什麼要聽他的？”諸多管理問題與心理障礙。2、一些重要的工作，如果能夠做到將與員工合作共事的合作夥伴的一些重要背景介紹給員工，更有益於員工開展工作，以達到臨時成立的合作團隊一成立就達到和諧共事的狀態。
Why：為什麼？告知員工為什麼要這樣做？這樣做會有哪些良好的可能？若不這樣做會有哪些不良的可能？再深化告知員工，你的工作的價值與意義。以促進員工心理認知“我很重要”，“我能夠承擔這項工作是我的榮譽”。
How to do：與員工一起討論怎樣把這項工作做好。即共同研究工作法。這是上下兩級集體智慧轉換為現實生產力的非常重要的告知。萬萬不可唯我獨尊。以為員工一定要聽我的，若那樣的話，員工的積極性就喪失了。更不用講對這項工作會有激情了。講工作法，那就是怎樣在有限的時間內做出最有價值的事。最後能夠全面分析出工作過程中潛在著不良可能，制定出預防不良的可能轉換為不良現實的預案。因此工作法與工作案最好要有上、中、下三套，這樣有益於員工在外工作根據情況而調整，而不會有心理顧慮。
how much ：多少。這是在告知員工，你擁有多少可控資源，或組織、團隊可以提供多少資源支援你，你的工作結果必須要創造多少價值。從資源利用角度來說，管理就是對資源的發現、分配、控制、運作創造價值的過程。工作中常常可支配的資源有：時間資源、物質資源、資金資源、人力資源、資訊資源等。
上司在給員工分配工作時所告知的資源通常都是已發現的可控資源，但資源的分配並非是一步到位的，它們必須要服從組織的全盤計畫，分階段分配到位。員工接受資源、支配資源是受許可權制約的。如何科學地使用資源創造價值，雖然在工作法中有告知，但是如何控制資源有效利用資源，防止資源浪費，也很有必要在分配資源時給予告知或指導。另外，員工接受資源也屬於責任轉移，為了預防資源轉移時責任事故出現，上司一定要強調或規定責任轉移的細節或注意事項，如接收資源時必需的驗收手續如何辦理，驗收的檢測方法與手段，驗收結束後的責任確認原始憑證的填寫與保存、向財務部門報告等細節。
How：怎樣。分配工作時，還要告知員工，對所接受工作結果的預測。即要讓員工明白工作的結果或目標、要求、標準，同時告知員工在什麼時候要告知“怎樣”，即向上司報告，以便上司分析工作結果，全盤統籌團隊或部門工作的管理進程。
對目標管理沒有概念的上司，通常沒有把“怎樣”告知員工，致使員工對工作與目標之間的距離缺乏平衡標準。
對標準管理知識欠缺的上司那就更不用說了，他們給員工分配工作，只會說：“我只管結果，不管過程”，而至於結果的要求是怎樣的，有什麼標準、要求。他自己也一下子說不清楚。這樣分配工作，只能導致員工出現無效工時再返工。
可能會有人說，若象你
在任何組織中，員工的素質都是參差不齊的。
第一類：理想型的員工。他們責任心強，能力又與職務崗位相匹配，上司只要一下達工作任務，他們自身就能自動自發工作，並且工作結果能夠達到組織的管理目標要求。
第二類員工：能力欠缺型員工。他們責任心是有，但是工作能力欠缺，他們的心理本意是想把工作做好，但是怎樣才能做好，需要組織什麼幫助，做到怎樣才算好，他們還是不懂的，需要一定的時間經驗積累，象這樣的員工，上司在分配工作中就非常需要“5W3H”來指導他們工作，通常“5W3H”分配工作法的推動，這類員工的工作能力就會不斷地得到提高。
第三類員工：沒有責任心的員工。他們有能力，但是責任心常常欠缺。他們的心理常常想著個人的利益，而很少想團隊的利益與組織的利益，象這類的員工，分配工作也要用“5W3H”。若上司只是自己想，他是有能力的人，我不用說他會做得到的。那樣的話，上司就會犯錯誤了，等到這類員工工作出現責任事故，就會有藉口了：“你自己沒有告訴我。”——確實，因為上司沒有“告訴”而員工出現責任事故，上司是負有不可推卸的責任的。
第四類員工：愛表現型員工。他們能力很差，但愛表現自我，若上司分配工作不講清楚“5W3H”，他們這類“聰明的笨蛋”自動自發工作，其結果只能將好事辦成壞事，因此拿破崙就說：“要將這類勤快的笨蛋槍斃掉”。
第五類員工：等著上司安排工作的員工。他們大多數是新手或是工作沒有主動性的員工。上司若沒有給予安排工作，他們不知道我今天應該幹什麼。這類員工，一般屬於試用期員工，或處於淘汰型員工。只是因為組織出自於情感考慮或人才結構考慮而暫時留用或錄用的。針對員工，那麼上司運用“5W3H”分配工作還不夠，還需要經常到工作現場給予手把手地指導。
教會員工，解放自我。上司應該要從給員工分配工作技能訓練開始
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