當你努力到35歲，發現在公司未來升遷無望時，該如何計畫好迎接五十歲以後的人生第二春？日本有釵h知名的企業家，如：新力的盛田昭夫、松下的松下幸之助、本田的本田宗一郎、山葉的川上源一…等，他們都在二十多歲時，不被體制或組織馴服，努力挖掘自己的才能，也都在三十五歲前後確立公司組織及未來發展原型。..大前先生認為，現在社會上也普遍擁有這種資質的年輕人，但大多數卻「不幸」在進公司數年後，染上所謂「上班族遺傳因子」，養成察言觀色的習慣，只做被指示的工作…原有的勇氣逐漸消失，就一路從三十歲、四十歲，走到五十歲…
0-1 【導讀】RESET 你的人生
～莊素玉／天下雜誌日本館出版部 總編輯
現代人，如果甘於只做個公司上班族，前途將很黯淡。針對這種人，大前研一在「後五十歲的選擇」一書中再三鼓勵已經染上上班族染色體的上班族說，「先重新整理至今為止做過的事，再依照眼前的社會和經濟現況，尋找、開拓自己未來想走的路。」也就是說，每人都應該透過整頓自己走過的路、再重新開機，走出新的五十歲以後的人生。
其中，最大的變數是年紀。你現在幾歲？正面臨何種局面？根據現況，清除及整頓後的選項將大為改變。尤其在現代，因世代不同所造成的差距已逐漸擴大，這種情況如果一直無法改變，未來的上班族將不得不面對「因為所屬世代不同命運也大不相同」的情景。
對上班族而言，正值二十世代（指20～29歲之間的人，以下類推）、三十世代、四十世代、或五十世代，究竟代表什麼意義？
首先，大前回溯領先全球的冠軍企業，如松下電器產業、本田技研工業、新力的創辦人兼成功的大經營者，他們在二十多歲時的作為。松下幸之助（松下電器）、早川德次（夏普集團）、本田宗一郎（本田技研）、盛田昭夫（新力）、藤田田（日本麥當勞）、稻盛和夫（京都陶瓷）……，將戰後的日本經濟推展至巔峰。
ＩＴ公司能讓年輕人發揮能力，因此，在二十幾歲的年紀即成為業界頂尖高手，創立公司並非不可能的事。但是經營需要某種程度的經驗，而且必須具備業界、公司和商業相關知識，照理說，要充實這方面的經驗，合適的時期並非二十世代而是三十五歲左右。
三十五歲的人，雖一時面臨失敗，但仍未喪失重新再來的意願和勇氣。到了四十世代，逐漸喪失再賭一次和重新再來的勇氣，也猶豫不決是否要果斷地冒險改革。大前的顧問經驗是在四十歲以後，還能下決心改變人生方向的人極少。
那些戰後的大經營者，每人都在三十世代，集中力量建構公司的原型然後開花結果。因為，三十世代是能以百分之百的氣勢突進、邁向成功的唯一時期。 大前認為創業經營者的開花期是三十五歲前後，那麼，白領上班族的生涯關鍵期又是何時？
大前研一強調，既然會選擇成為公司的上班族，就是已經染上上班族染色體，不可能創業，所以他在「後五十歲的選擇」一書中針對一般日本上班族說既然已經成為上班族，轉成創業族的機率就很低，所以他不贊成五十歲退休以後，拿著退休金去創業，否則把老本都賠掉了。
大前認為進入公司十年後，直到三十五歲期間，無論所待的是什麼樣的公司，在公司內該學習的事物都應該完全學會。因此，上班族在大學畢業後的前十年，能做到什麼程度就做，這就是關鍵期。其後，任何事情都學不到了。因此，「三十五歲前後也是上班族的黃金期，」大前研一指出。
也就是說，在一般實務方面，最盛期一般是三十五歲，如果是工程師，就是三十歲，幾乎所有的公司，擔負這種實務工作的人都屬於這個年齡層。
不調職，也不從事新的學習，度過二十世代後半到三十世代前半，在三十五歲時學完公司中該學的上班族能力。問題是，要如何度過三十五歲往後的日子？ 這是個值得重視的問題。三十五歲以後，如果不刻意、強制性地立定目標、提高眼界，進而邁向更高層級，自己的智性將無法跟著進步。
在最初十年，每個人都會有進步；但此後，能再進步的就只剩下肯繼續努力的人了。大前認為染上上班族遺傳基因之後，要一面排除舊習性、一面朝自我發揮的方向邁進，是相當困難的事。
因此，大前寫出這本書最主要的目的應該是建議三十五歲以後的上班族，一定要提醒自己仍然有新的目標﹑新的努力的方向。不要自認為進公司該學的都學完了，而陷入 「魔之十五年」。大前認為除非你在公司過了五十歲以後，有機會坐上權力的寶座，才能從「魔之十五年」中解脫。否則就得在五十歲時準備退休。
大前所謂「魔之十五年」指的是，在公司所做的事，不過是為了讓公司裡的人知道你的名字而已。過程有點像只算減分的玩牌遊戲，一心只為了不要被扣分而繃緊神經。在三十五歲到五十歲期間，每個人都該擁有的目標和上進心已喪失殆盡，這就是「魔之十五年」。
創業者有時候也會如同過了三十五歲的上班族一樣，總有到了魔之境界的時點。大前認為個性強悍的創業總經理很難離職。若沒有培育足以信賴的繼承人，則即使到了六十世代、七十世代，也很難交棒。在這段期間，若非改革失敗，就是因為公司內部漸漸對獨裁總經理感到不滿，經營者最後終被迫辭職。
因此不管是對此刻日本的上班族而言﹑對創業總經理而言，大前認為，「沒有比刻更需要按下重開機（reset）鍵的時代了。」
不只人要重新開機，企業﹑國家都可以重新開機。例如，柯達曾是席捲世界的相機軟片製造商 ，目前卻在數位相機滲透市場的情況下陷入苦戰。柯達應該很早就料到，以軟片為主的市場將會萎縮，並且果斷地放棄這個領域，將經營資源投入數位技術，必須及早決心以數位相機定江山。
但是，柯達軟片公司因為害怕失去手邊原有的資產，以這種心態搬出下列理由作為拒絕重新開機。例如，想要活用軟片製造實驗室啦，賭賭看未來市場的可能性等。該重新整頓方向卻下不了手，就在這段期間，新力和佳能（Canon）紛紛投入數位相機市場，無舊包袱的企業一旦投入戰場，當然會勇往直前。
◆ 不要減法，要重新開機
「業務需要整頓時，仔細盤算可以割捨的東西之後，就得揮劍斬斷不捨的心理，重新歸零，這是求生之道，」大前研一強調無論是企業或個人都該懂得重新開機。
例如，目前自己擁有五十五項資源，保有其中五十項的話，今後或許能夠免強存活；假如想獲得重生，則必須勇於全部捨棄、一切歸零，這就是重開機。若心裡想著這五十項資源可能還用得著，打算保留然後重新開始，這只是減法，並非重新開機。
在變化如此劇烈的時代，半途改用減法度日，其結果是該捨棄的東西不斷出現，最後只會落得動彈不得。換句話說，保持敏捷、快跑的能力，對公司、個人而言都是必要的能耐。
大前以日本的例子說明重新開機的重要性。
日本原來就是個經過巧妙地重開機後再發展起來的國家。繼德川幕府掌政兩百七十年之後，第一次的重開機就是「明治維新」；走向文明、富國強兵，使日本得以全速前進。突然有一天，武士剪掉髮髻、捨棄刀劍，女人穿上連身洋裝，在鹿鳴館跳起西洋社交舞；直到昨天還盲目深信的東西，一夜之間完全變調。不只是政府，日本國民也是頭也不回，很快就適應新的制度和環境。
終戰（第二次世界大戰結束）也一樣，本來嘴裡還罵著「英國、美國都是畜生！」當被投下原子彈後，即被迫作出「無條件投降」，這也是一次完全的重開機 。日本人忍氣吞聲地接受現狀，之後，政府忽然間又呼籲產業立國、成為加工出口國家，於是又快速往前推進。隨著新時代來臨，日本又快速而大量地吸收新技術和知識，利用轉型期又從零出發，展現更快速的飛躍性成長。
世界上也有幾個無法從封建社會跳脫出來的國家。例如衣索匹亞（Federal Democratic of Ethiopia），長期穩坐帝王寶座的塞拉西一世（Haile Selassie I），因軍事政變而被逐下台後，因為國家無法順利地從舊制度轉移至新制度，使得全國國民長期陷入苦難當中。
就上面的實例比較，我察覺日本社會改革的速度之敏捷，及日本人民適應力之強，令人驚訝。再翻開世界史來看，至今沒有一個國家像日本一樣，在僅僅一百年間，就經歷了兩次大變動，也從未見過重開機時手法比日本更靈巧的國家。
◆ 遲疑不決，只會招來衰退
但是，始終都能夠靈巧地重開機的日本，卻在此刻遭遇瓶頸。大前在本書中直言，因為日本在必須按下全部清除的按鈕時，卻遲遲不按，拖泥帶水才會造成今日的結果。他認為，以目前經濟膠著的程度推斷，再慢也該在十年前就開始進行整頓才對。
對於目前無法重新開機的日本經濟，這本書不僅只是給上班族參考，也可以給政府決策者參考。
二○○五年，日本人的平均年齡是五十歲。在全是老人的國家裡，要求國民提起勁來，未免強人所難。但若在十年前，讓瀕臨倒閉的銀行、公司都倒閉的話，結果又是如何？相信如果這麼做，日本的現在與未來絕對是光輝燦爛、前途似錦。
針對「銀行若倒閉會引發金融危機，所以不讓銀行倒閉」的想法，大前從十年前開始，就提出「讓銀行倒閉吧！」的呼籲；當時如果當機立斷，讓該關門的銀行關門，那些能自力更生的銀行自然會站起來，政府也不需要從事超額的公共投資。
當時，財政部長武村正義（一九三四年生，一九九四年擔任村山富市內閣的大藏大臣，即財政部長）表示：「沒問題，不良債權只有十三兆日圓」、「只有十七兆日圓」，卻在不知不覺間變為三十兆、一百兆日圓？金融廳雖然宣稱，到二○○四年四月，不良債權的處理就可以告一段落，但那只是幻想，實際上噩夢根本還沒有結束。從四月說出此話到六月，才短短的兩個月，突然改口說UFJ銀行（後來與東京三菱合併成為三菱東京日聯銀行）本身已無法處理呆帳。
國家的債務不知不覺間竟然抱增到七百兆日圓。早知會演變至此，十年前按下按鈕不就得了？可是，該按的時候不按，卻有如被剪掉舌頭的麻雀舔海苔般地，最後終於把日本人的存款全吃光了。其結果是，連國民都背負了七百兆日圓的債務。這對必須償還這筆帳的下個世代--四十世代以下的人而言，是無比沈重的十字架。
遲疑不決，是造成衰退的原因。遇到瓶頸就動手重新開機，對國家與個人的人生，都相當重要。
重開機，是承認至今所為完全失敗。輸了，就結束吧，將記憶體一度清除後全變成零，這在英語稱之為放掉（unlearn），意思是把腦袋放空，如此，便能讓頭腦變成隨時吸收下一波事物的海綿。換言之，重開機是迎接下一波新事物時，不可或缺的重要步驟。
◆ 捨明星，做原野的花朵
大前寫這本書有他個人的時代背景，也有著眼於日本人口結構的時代背景。這些日本的企業內外在因素，台灣的政府決策者或企業人也都有遭遇到。二○○五年，日本人的平均年齡達五十歲。步向高齡化的日本社會終於登上「平均年齡五十歲」的新舞台。焦點是目前四十世代後半至五十世代前半的人，大家應檢視自己的生活現況，並認真思考如何充實今後的人生。
先來談五十歲。如前所述，在經濟方面，這是一個安全上壘十分幸運的世代。既能領取足夠的養老金，也可以儲蓄。身為上班族，可說是充分蒙受利益後退休的世代。無論活到八十歲或九十歲，都不必擔心餓肚子。
這種人在公司可能混得不算好，但無論愉快與否，整體而言，人生都是沒問題的。這就夠了。
但有很多上班族年屆退休之齡仍不願隱退，抱著「我還可以做！」「再讓我的人生開花一次！」的野心。
剩餘的十年仍算長。真有事情想做，還有時間。儘管勝負已揭曉，但還是可以想想，剩下的十年能做什麼？有什麼可做的？大前建議，「不妨一起來思考上班族最後這十年吧。」
別再這樣下去了。與其做枯木，倒不如做開在原野的花吧！
花費一些時間安靜地思考這些事情，想想如何改良土壤，用來栽種、培育下半場人生之花。如此努力下去，十年後也許會出現欣賞自己的人，獲得好的評價，至少能因而肯定自己並未虛度此生。
這一來就可以自信地說：「我可不是白領薪水的唷，我的投資總有一天會開花結果的。」並且抱持這種自信，待在公司迎向退休。
大前建議五十歲以前的上班族要先盤點自己能最擅長的是什麼？一旦突然被調職到子公司、關係企業時，這些庫存的才華就可以派上用場了或是就可以不慌不忙地尋找適合的差事，順利地採取新的就職行動。
「事先找好第二條退路，對個人而言並沒有任何損失，」大前研一說。
【作者簡介】
大前研一 Kenichi Ohmae
1943年出身於日本福岡縣，早稻田大學理工學院畢業，東京工業大學碩士、美國麻省理工學院（MIT）博士，1970年進日立製作所，1972年進麥肯錫公司(McKinsey & Company, Inc.)，麥肯錫日本分公司社長、麥肯錫亞太地區會長以及總公司董事等要職，於1994年辭職。目前擔任加州大學洛杉磯分校研究所政策學系教授、Ohmae＆Associates公司董事。著作有著有《Off學》、《即戰力》、《質問力》、《研磨商業力》、《企業參謀》、《平成維新》、《新?富國論》、《上班族生存法則》、《.com衝擊》、《中國衝擊》、《.com工作術》，以及《日本的真實》等書。大前研一的網站：www.kohmae.com
【目錄】
前言
第一章 年齡層之間的差距不斷擴大
創時代經營者都在二十多歲創業
三十世代是全力以赴、邁向成功的時期
人在步入社會後十年，儘量學習應該會的事情
「魔之時期」：公司內奔波始於三十五歲
單靠過去的經驗已無法支撐
體制產生的矛盾
再出色的創業者，一旦老了就難作出大改革
選舉的投票率一向與年齡有關
五十世代和四十世代間的鴻溝
「平成維新」為四十世代改革
日本早該在十年前重開機了
國家的債務，全由年輕人買單
第二章 日本進入平均五十歲的時代
捨明星，做原野的花朵
徹底想清楚，在別處能扮演的角色
換公司，能提升自己嗎？
是否擁有重過人生的堅強意志？
中高年者為何杞人憂天？
人生是否幸福，是判斷的基準
都知事選舉失敗，五十世代之挫折體驗
第三章 為第二人生作準備
製作人生的平衡表
億萬富翁未必幸福
別拖延想做的事，現在就行動
想做的事情超過十件以上嗎？
用心和各類型夥伴交流
將遊玩的計畫先排進日程表
退休後最重要工作也是你的娛樂
考證照，不如學習運用資產
試著移住目前棲息處以外的地方
往生時，有沒有理想的葬身之地？
妻子也許想自由地度過殘餘的歲月
學前美國總統柯林頓寫《我的人生》自傳
0-2 【推薦序】人生的刻度
～李仁芳／政治大學科技管理研究所教授
創業者，二十歲就拒絕感染「上班族染色體」，不願成為Yes Man. 他們在二十歲時，就抱持信念起而行動，三十歲時即大體完成了攸關事業未來發展的公司原型。回溯成就大事業人物們（松下集團的松下幸之助，夏普集團的早川德次，本田技研的本田宗一郎，新力的盛田昭夫、大賀典雄，京都陶瓷的稻盛和夫，Omron的立石一真，山葉集團的川上源一，微軟的比爾蓋茲，戴爾的麥克戴爾，耐吉的奈特…）的人生軌跡與歷程，幾乎毫無例外。
這些創業人物都在30歲時，貪婪地學習，奠定其事業的基礎。然後大略35歲前後，做了最激烈的企業改革，讓事業組織加速搭上潮流列車。
可以說30歲，尤其是35歲前後，身為經營者，無論肉體、精神、生理與能力各方面，都是站在巔峰的年齡，可說是經營者最鮮美、最富於衝撞意志與創造力的時期。
如果只是一般帶著「上班族染色體」，習於被社會成規馴養，不敢做衝撞體制的創新異端，這樣的人到35歲時，仍舊是養成了當被要求「手伸出來」，就立即伸出手的乖男巧女習性。像你我這樣的一般尋常凡人，坐在論資排輩的科層組織中，再過大前所謂的「魔之15年」後，一晃眼就50歲了。
50歲以後的人生第一守則是要體認，「窄而深才是生存的關鍵」，範疇廣泛地涉獵與學習是年輕人的天地，50歲以後就該放棄「範疇經濟」，追求「深度經濟」。
◆走窄而深路線的人終會獲勝
年輕時代的SONY，一無所懼地朝創新事業勇往邁進。可是當Apple推出iPod與iTunes Music Store，橫掃全球市場，重新界定了Personal Audio與線上音樂領域時，曾以Walkman稱霸上世紀八十、九十年代Personal Audio產業的SONY卻束手無策，一籌莫展。
正是因為SONY身兼軟硬體的綜合公司，以致於遲緩整頓CD銷售額消退的事業，未能快速擁抱網路音樂的新世界。
數位時代是與「綜合」對峙的窄而深的世界。背後沒有包袱，已無所失者反而可以極力經營嶄新的事業，這是無包袱的明快者必勝的秘訣。
同一家SONY（Canon也是），相對於Kodak在膠捲技術的鉅大利益包袱，當其在投入數位相機市場時，也因為無包袱拖累，一旦投入戰場，就義無反顧，勇猛前衝而一無所懼。
中年的人就像中年的公司，要整頓囤積無益脂肪的腰圍，揮慧劍斬斷捨不得的痴愚，將一切重新歸之於零，才是求生之道。
像國家這種大組織也是相同道理，日本之所以強盛，因為這是一個會歸零的國家。經過270年德川幕府掌政的江戶盛世，「明治維新」說改革就改革。一九四五年終戰，也很快重新定位，走「產業立國」、「技術立國」路線。很少見到一個國家如日本，在僅僅一百年之間，即歷經兩度翻天覆地大變動，而能歸零重新再造，其命維新。真正少見的能Unlearn放空，如此靈巧整頓的國家。
2005年，日本人的平均年齡達50歲。步向高齡化的日本社會終於登上「平均年齡50歲」的新舞台，台灣距離這個階段也不遠了。最近台北出版了一本角度新鮮麻辣的書《笨蛋，問題出在四年級！》台灣人說的四年級大體與日本人說的「團塊世代」相當。終於，台灣也有人將焦距放在四十五歲至五十五歲的人，透視人間本質真相，認真思考如何充實50歲的人生。
◆綻放在原野上的花朵，發一隅之光
50歲的人生第二守則是要立定志向做一個無名的，美麗地綻放在原野上的花朵！換言之，50歲的心志是別做枯木，做開在原野的花朵吧！提出你的生命智慧與養分，在身邊栽種培育下一個世代的種子，改良身邊土壤的質地。50歲的人若能如此提升自己對周遭環境的價值與貢獻，「發一隅之光」，年輕人自然會聚集到身邊來。
不用權限，而以人性一決勝負，是五十歲的「非掌權者」唯一的武器。
不要一味守成，也不要覺得可惜，要勇於reset自己的人生，改變心情作個了斷。活出真實的自己，不用在配偶家人面前逞虛榮。50歲人生的第三個守則是向自己承認自己盡力了，卻只能做到這個程度。要會自覺自己已無法比現在更有成就，帶著感恩的心情成佛，別再百分之一百把自己當「公司人」來過日子。而是開始能以「人」的身份安安心心地把人生重心放在自己的生活上，專心地讓自己生活得更好。
不為無法解決之事煩惱，積極地將時間花在有意義的事情上。絕對要多用時間與金錢在雙親身上，不要在雙親往生的時候後悔哭泣。要常常想，該如何做，才能讓父母往生前覺得「啊，過了一個好人生！」也許每隔十年就要做一次人生的盤點。至於50歲做盤點時，一定要將家人放進考量的範圍——這是50歲人生的第四守則。
◆分辨「實華」與「虛華」，了悟Having≠Being
50歲的人如果還看不清「實華」與「虛華」的分別，還不懂得Having≠Being的道理，可以說是完全的痴愚。大前有一次問在世界各地擁有十幾棟別墅的朋友：
「去年，你那些房子，去了幾次？」
朋友回答：
「才去看了其中兩棟，擁有這麼多，卻根本用不完。」
幸福的指數，未必與所儲蓄的財富金額成正比。告別世界時，將儲蓄全部歸零的人生，其所展開的世界，是何等的燦爛！
想做的事，現在立刻開始著手去做。別將想做的事挪後，很多人夢想著退休後再「每天釣魚」，但釣魚是因為偶爾為之才有趣，老後再每天都釣魚，那和做漁夫的工作有啥兩樣？
最成功的人生，總是忠於自己內心的選擇。股神巴菲特自言：「我從很年輕的時候，就熱愛自己的工作。」有人對他說：「這份工作我打算做十年，雖然不喜歡，但是我打算做滿十年後再做自己喜歡的事…」巴菲特爽利毫不含糊地評論說：「對我而言，這簡直是不可思議的說法，就像是說要把性愛存起來，等老了再享受一樣！」
◆活在當下，決心成為靈魂自由人！
這種現在一直拼死工作，做老後的夢，無異畫餅充飢。有些事現在不做，就永遠不會做了。那些把「想現在就做」的情緒延至將來再說「退休族」的人，將來說會過愉快的退休後生活，是很令人懷疑的。50歲的人生要活在當下，如果有想做的事，就立刻去做。能充滿元氣地到外處奔馳的人，臉一定看起來很年輕，而且容光煥發，是所謂50歲成佛邁向第二人生的覺者。這種人活到75歲、80歲都仍然活得很燦爛。50歲以後，與其仍然現出戰鬥姿勢充滿血腥氣味地活，不如早些成佛追求自己的樂趣，過只做喜歡事情的人生，別理會他人的批評。
50歲以後人生的第五守則，是掌握逐漸升高的人生濃度。50歲前後，是能看清全盤人生的結局並開始倒數計時的時候。人生的路已走到濃密森林中，再往前就是準備長久休憩的甜蜜黑鄉。森林中caf?的時計緩緩刻下人生的刻度，50歲的人開始懂得珍惜人生中溫柔的時光。今後還有幾次與良朋佳友共進晚餐？幾次與衷心關愛的人遠方旅行？深刻體會一期一會的人生遇合、邂逅不會再來，而會一次比一次珍惜，打定主意就是要活在當下，決心當個靈魂自由人！
據說現在從本鄉的東京大學連到谷中的散步道，在天晴的週日，沿途走著一大排中高年齡的夫婦。從前人跡罕見的場所，如今卻活像京都的「哲學之道」。也像是回應這群50歲人的期待似的，曾幾何時，充滿江戶時代風情的茶屋興起，這條散步道變得熱鬧起來了。
眺望夕陽暮色，觀賞璀璨人生。只要有心，50歲的人要過幸福的人生，也不是那麼難哩！
【推薦序二】 身處轉化之中
～徐重仁／統一超商公司總經理
日本有許多全球知名的冠軍企業，那些成就大事業的人物們：松下集團的松下幸之助、夏普集團的早川德次、本田技研的本田宗一郎、新力的盛田昭夫、大賀典雄、京都陶瓷的稻盛和夫、立石電機製作所（Omron）的立石一真、山葉集團的川上源一等的人生軌跡與歷程，幾乎毫無例外，都在二十多歲時，不被體制或組織馴服，努力挖掘自己的才能，確立信念、展開行動。然後，在三十世代時，他們確立了公司組織的基礎以及未來發展息息相關的公司原型，也都在約莫三十五歲前後有過最激烈的改革，再加速搭上潮流的列車。
大前先生認為，現在日本社會上的人在二十世代時也普遍擁有這種資質，但大多數人「不幸」地會在進公司數年後，染上所謂「上班族遺傳因子」，養成察言觀色的習慣，只做被指示的工作，沒有指示就不做的習性，只關心個人升遷和如何快速地完成眼前工作，卻逐漸地殆盡了去做未經指示的事或進一步提出新方案的勇氣和力氣。接著，就一路從三十歲、四十歲，走到五十歲。
原本五十世代應該是坐上高位、開花結果的時期，但企業潮流不斷在變，以往組織所重視的年資升等，現今轉為以能力為優先考量，再加上業務IT化、尖端科技化等因素，許多公司開始重用年輕人。也就是說，原本競爭已經很激烈的中高年齡層就任的職位，很可能被年輕人搶走，事實上這已經是事實。
想在改革期開展新事業，就不能拘泥於舊知識和經驗，而是需要一種能對守舊的做法提出質疑，果決地開拓新事業的行動力。在這種時代，勝利者終究是年輕人，體內充滿舊時代染色體的人，其過去的經驗已不適用了。
作者在本書中不斷強調的觀點就是「重新開機」，他認為遇到瓶頸就該動手重新開機。重開機，相當於把腦子放空，如此便能讓頭腦變成隨時吸收下一波事物的海綿。換言之，重開機是迎接下一波新事物時，不可或缺的重要步驟。假如視捨棄累積至今的東西為「可惜了」的話，就無法按下重新開機的按鈕了。一旦想守成，沒有辦法戒除「上班族遺傳因子」的影響，只會打亂人生的步調。
大前先生更認定，日本早該在十年前就該按下「重開機」鍵。
從個人角度來看，大前先生自己在二十八歲那年走出日立，在五十歲那年自麥肯錫退休，參加兩項選舉失利，因此在五十二歲那年脫離政治活動。這一生總共三次，他對所累積的東西毫不覺得「可惜」地全部刪除，重新開始。當然，這需要很大的勇氣。不過，即使自己不重開機，一旦年屆退休，仍會被強制刪除。
「重開機」和我最近很喜歡的一個動詞，有異曲同工之妙，就是「轉化」，我認為經營個人或企業都要能自我轉化，用「轉化」延續人生續航力。
我的五十世代，其實是台灣便利商店發展最快、變動最多的時期：7-ELEVEN到達兩千家指標且持續攀升，並不斷向時代潮流和消費趨勢的變化挑戰。為了避免組織僵化，我認為要有新的活水注入，所以我們取得了星巴克咖啡代理權，接著引進黑貓宅急便、無印良品、Mister Donut 連鎖店等，每一次的「創新」，都像是一次重開機，締造出成功，也讓身處其中的人有了需要轉化的刺激。轉化，等於是一個重新定義自己，調整自己看待世界的方式，從內在尋求對轉變的真正理解，才去適應外在的變化。
大前研一先生在這本書中，以打保齡球洗溝為例提到，在二十世代、三十世代，未察覺自己的球落在球溝裡，還可以諒解；然而到了四十世代、五十世代就應該有所警覺了。到了四十世代後半，在公司還無法升遷的人，用打保齡球的術語來形容，就叫「洗溝」。由於自己尚未察覺，因此，會錯認即使無法拿到全倒，至少也能打倒前面三支球瓶。但一度掉進球溝的球，可能再回到球道嗎？唯有按下重新開機的按扭，讓所有的的保齡球瓶再重新排好，才有機會調整一下姿勢、改變一下心情，然後再擲一次，這就是重開機的真義。
無論你是書中所描繪的哪一群人，你都該找到自己重開機的關鍵，從現在就開始做想做的事，到你迎接每天都是星期天的退休生活時，就已經練就讓人生過得快樂的方法了。退休以後便能以玩專家的身分，把生活過得有趣而豐富。可以做的事很多，讓你對人生永不感到厭倦。我認為這才是理想的五十歲以後的選擇。
【推薦序三】 人雖然到了中年，也必須要重生
～林芳郁／台大醫院院長
古代五十歲的人，已經人生過半，應該要進入知天命的境界了，然而拜醫學進步之賜，現今五十歲的人，人生才過一半，但是更加令人迷惘，時常有所謂「人到中年、棋到中盤」困惑。年輕的時候選擇太多，不知如何取捨，然而因為年輕，無論選擇了什麼，都可以從頭來過；中年就不一樣，彷彿棋到中盤，沒有退路，更經不起錯。大多數人雖不算功成名就，但職位也算有一點，權力也還小有一些，不管稱心與否，也都是可以維持的。所以人到了中年，總是變得格外膽小，性情不敢縱，名節不敢污，權貴不敢忤，在光鮮的外表下，都是焦躁與徬徨。給社會新鮮人人生規劃或是創業建議的書，多如汗牛充棟，然而討論中年人生的選擇，卻寥若晨星。這本《後五十歲的選擇》，是彌足珍貴的。
以東方的傳統文化而言，大前研一是一個異數。他出身於核子工程的專業訓練，但是最為人所稱道的是挑戰傳統的逆向思考方式、創新的策略性思維及坦率直言的風格，時常能能洞見未來的趨勢，而提出發人深省的創新見解。專長雖然是跨國企業的巿場策略、海外投資、組織系統及經營方針之規畫，然而對於人生及社會百態，更有深入而不一樣的見解。縱觀其歷年來的觀點，雖然時有變化，然而都有脈絡可循，頗似梁啟超之「以今日之我戰昨日之我」的信念。以這樣人，來談五十歲後的人生，想必精彩可期。
大前研一在這本書中，以創業者的角度，認為步入社會後十年，應全力以赴盡量學習，三十五歲以後的「魔之十五年」，要排除舊習性，朝向自我發揮的方向邁進。五十歲後的人生選擇，是一個新的挑戰，要捨得重新開機。這時候「窄而深」是生存的關鍵，年輕時候廣泛涉略與多方學習嘗試，中年時應該改為專一而深入，才能獲勝。其次，必須「捨明星，做原野的花朵」，提升自己回饋周遭環境的價值與貢獻，發一隅之光。這時候也需要向自己承認已經盡力了，帶著感恩的心情，以「人」的身份安安心心地把重心放在生活，讓自己生活得更好。這時候的生活也必須將「家人」放進考量的範圍，並且多用時間、愛與關懷在雙親身上，才不會在雙親往生的時候後悔哭泣。最後，要掌握人生，珍惜人生中的悲歡離合，活在當下，當個靈魂自由人，做自己想做的事，用心與各類型夥伴交流。本書從事業的成功開始，逐漸擴展到經驗傳承、生活、親情及生命中的緣份，觀點務實，對於接近或是已經是中年的人固然極具參考的價值，對於社會的新生代，同樣非常值得推薦作為生涯規劃的指引。
最近讀到一篇文章，提到老鷹到了中年時，它的喙太長使得它不能再吃食，羽毛厚的不能再展翅翱翔於天空，爪子的指甲太長使它不再能俐落的攫取獵物。老鷹的選擇是費盡全力飛到一個懸崖邊，找好一個巢穴，先用自己的喙猛力撞擊峭壁，把喙磨掉，直到長出新的喙來。然後用喙拔掉自己的長指甲，使爪子長出新的；接著再用新指甲拔掉自己的多餘的羽毛，使翅膀重新展翅。經歷了五個月的歷練和新生，又可以翱翔藍天三十年。老鷹的例子，同樣可以用在人生。這本書告訴我們，人雖然到了中年，也必須要重生。不要緊緊守著自己被社會體制化的僵化自我，而應該勇敢地接受挑戰，要獲得新生，必須經歷新的歷練，「有捨棄才可以得到」，中年一樣會是精彩人生新的開始。
【推薦序四】 重新開機，啟動第二人生
～李吉仁／台灣大學國際企業學系教授兼管理學院副院長
大前研一先生又出書了！這次他以五十歲這個世代所需要面對的第二人生規劃為主題，暢談日本所面臨的社會結構變遷，以及不同世代應有的生活態度與價值觀。大前先生是位相當勤於發抒洞見，並將之轉化為文字的企管顧問與趨勢專家，這些年來他更開始將其生活哲學與讀者分享，也迭有發人深省的見解。個人雖非樂活與日本專家，但當主編邀請為本書寫序時，有感於自己即將邁入大前先生所說的五十世代，自然有興趣想知道大前先生這次又提出什麼新的生活概念，遂答應寫序好讓自己有先睹為快的機會。
本書內容不長，只有三章，但幾乎都是以日本的政經社會為背景的討論。首先，大前先生先為五十世代（約略是五十到五十九歲的人）進行生涯特徵的素描。五十世代正好是戰後出生的嬰兒潮這群人（日本人也稱為團塊世代），他們沒有經過戰爭的苦難，但卻經歷了過去三十年來經濟起飛與泡沫化的歷程；他們不論在企業組織裡、社會與經濟地位上，都屬於「既得利益」的一代，加上退休條件不差，更將成為富有與幸運的享福世代。
但是，大前先生對這個世代提出嚴重的警告，他認為五十世代在企業內多數已形成高度慣性行為，不太可能有創新與改革的能力，在退休前的十年或更長的日子裡，如果沒能認清需要開創第二人生的需要，積極發揮五十世代的附加價值，恐將成為企業與社會的負擔。
大前先生建議五十世代要有感恩的心，不必抱怨機會不再降臨，而應該盤點運用自己的專業能力，成為別人的助力；不僅要有需要離職的危機意識，更應該在企業內外主動尋求創新的工作挑戰，更不排斥換跑道到社會服務部門，用民營企業養成的專長活化社會資源；不要怕放棄現有的一切，也不要昧於現實社會的殘酷，只有讓自己「重新開機」，才有再進步與豐富人生的機會。
此外，大前先生更提出幾個有創見的第二人生設計哲學。他認為不要留遺產、應該將儲蓄全用完，為剩下的二、三十年創造一個幸福與快意的人生，更重要的是，要從當下、不要等到退休再開始啟動第二人生。同時，要特別注意工作與生活平衡，甚至讓玩樂成為生活的重心，要過不一樣的生活、認識不一樣的人，不要再重蹈過去的生活軌道；甚至需要將往生之處也規劃好，這樣才算是無怨無悔的幸福人生。
綜觀全書，處處流露著大前研一慣有的批判性思考，也參雜了他個人在五十二歲時投入公職選舉時的改革理念，以及兩次失利後的不平與不解。大前先生在六十一歲時出版本書，應該是他個人對五十世代的實踐與反省，以及對年輕世代更深的期許。本書雖是小品，但內容卻也頗堪玩味。
0-3 【內容試讀】創時代經營者都在二十多歲創業
進公司數年即染上「上班族」遺傳基因
現代人，如果甘於只做個公司上班族，前途將很黯淡。針對這種人，我曾再三鼓勵他們：「先重新整理至今為止做過的事，再依照眼前的社會和經濟現況，尋找、開拓自己未來想走的路。」也就是說，每人都應該透過整頓自己走過的路、重新設計自己的人生。
其中，最大的變數是年代。你現在幾歲？正面臨何種局面？根據現況，清除及整頓後的選項將大為改變。尤其在現代，因世代不同所造成的差距已逐漸擴大，這種情況如果一直無法改變，未來的企業界人士將不得不面對「因為所屬世代不同命運也大不相同」的情景。
容我稍後再詳述此點。首先要探討的是，對企業人士而言，正值二十世代（指二十～二十九歲之間的人，以下類推）、三十世代、四十世代、或五十世代，究竟代表什麼意義？
首先，我想回溯領先全球的冠軍企業，如松下電器產業、本田技研工業、新力的創辦人兼成功的大經營者，他們在二十多歲時的作為。松下幸之助（松下電器）、早川德次（夏普集團）、本田宗一郎（本田技研）、盛田昭夫（新力）、藤田田（日本麥當勞）、稻盛和夫（京都陶瓷）……，將戰後的日本經濟推展至巔峰的他們，是如何度過二十世代的？他們有哪些共通點？正值二十世代的人應該怎麼做？
松下幸之助（一八九四～一九八九年）小學畢業後，就出去做學徒，學到了實務經驗，並且發明雙插頭，後來就靠製造和銷售雙插頭獨立創業，於二十五歲左右創立現在的松下電器。
創業時的夥伴是他的表弟，也就是日後創立三洋電機的井植歳男（一九○二～一九六九年）。井植先生的學歷為高等小學（即現在的初級中學）畢業，他也是在二十世代創立新事業。
早川德次（一八九三～一九八○年）在當學徒時，努力地學到金屬加工的技術，發明了自動鉛筆，成立了夏普的前身企業（即早川電機工業，一九一二年成立）。
本田宗一郎（一九○六～一九九一年）年輕時在汽車修理廠當學徒，後來得到工廠的贊助而出來創業。他的成功，是因為並不以修理汽車為滿足，他拚命地學習，因而學會製造活塞環。這是本田先生二十世代時的經歷。
盛田昭夫應井深大（一九○六～一九九七年）之邀，參與東京通信工業（即後來的新力）的設立，也是大約在二十五歲時。盛田先生從大阪大學畢業後進入海軍，走的是精英培植路線，加上家族從事造酒業，因此從小就具備豐富的商業方面的創意。
創立日本麥當勞的藤田田（一九二六～二○○四年）和利庫路特（Recruit）的創辦人江副浩正（一九三六年生），兩人都是東京大學的畢業生。但是對他們而言，出身東大純屬偶然，事實上東大畢業的背景和後來的成功並無關係。如果硬要找出和成功有關的故事，應該是指兩人在大學時代就能準確地觀察出社會未來的趨勢，有自己的主張，並能夠迅速展現行動的特質吧。藤田先生在大學時代，就已經創立「藤田商店」貿易公司，江副先生則創立了以發展大學新聞廣告為主的利庫路特公司（Recruit，原只有三名職員的廣告公司，後發展成擁有二十七家公司、一萬名員工、年營業額達五千億日圓的集團）。
創立京都陶瓷的稻盛和夫（一九三二年生，一九五九年設立京都陶瓷株式會社），大學畢業後，進入製造玻璃的公司工作，累積了數年上班族的經驗，後來因為與上司發生衝突，隨即離開並聚結合好友，設立新的公司。
立石電機製作所（Omron）的創立者立石一真（一九○○～一九九一年），年輕時代在配電盤製造企業就職，很快就展現他的才能；但是也因為與上司對立，不得已只好離職，開始自己設計、製造家庭用品，騎自行車到處推銷，度過了辛苦的二十世代。然而他後來將這個時期的經驗，活用在所創立的立石電機製作所（Omron）的經營上，因此發揮了很大的效果。
應該這樣說吧！無論是否從一流大學畢業，或者在大學學到什麼，其實都和後來經營者的成功毫無關係；從社會中的學到的經驗反而更重要。
總而言之，成功的經營者共同擁有的特點是：他們雖然沒有學歷，但是每個人都是極為優秀的點子王，而且幾乎都在二十世代，就已經各隨己願地創辦了自己的公司。
他們的思考模式是：未曾想到要做上班族，即使當過上班族，也都在短期內與上司發生衝突，最終選擇獨立。因此，很幸運地，他們並非被馴服，反而挖掘出自己的才能。
很多上班族經常被上司質疑「是否擁有徹底執行他人所言之能力？」二十世代的企業人士如果被如此培育，最後只會習慣一個指令一個動作的思考及行動模式。這是一種上班族的習慣病，數年之後，可能會徹底地感染「上班族遺傳基因」，養成一聽到「手」，就會立即伸出手的奴性。
而現在提到的成功的大經營者，他們在二十幾歲時的共通表現就是，絕不做那種被要求「伸手」就伸出手來的乖乖牌。
輕鬆回答「不」的性格
締造戰後奇蹟的許多大經營者，都在二十世代時創業。有些經營者雖然到三十世代、四十世代才投身於經營行列，但其出發點仍在於二十世代。
在一九五○年代初期，日本第一個將錄音帶產品化的是東京通信工業（現在的新力）。有個大學生，對著當時不知是副總經理或常務董事的盛田先生，傲慢地表現其對產品不滿：「你們製造的錄音帶，做得不好，應該要這麼做才行！」這名大學生是當時就讀東京藝術大學、後來成為新力總經理的大賀典雄（一九三○年生）。
正巧當時，日本樂器製造（即山葉）的川上源一（一九一二～二○○二年），正試著製造「世界第一」的鋼琴。大賀先生也曾對著川上先生表示不滿：「你們製造的鋼琴有問題！」
大賀先生的不滿並非發牢騷而已，其指摘雖然尖銳但是很合理，所以，儘管盛田先生和川上先生都覺得他是個「自大的傢伙」，卻沒有記恨。而且，兩個人都邀請他：「畢業以後，要不要到我們公司來？」他們盛情的邀約，卻遭到大賀先生以「我要去德國留學」的理由拒絕。
新力的盛田先生負擔了部分留學費用，川上先生則表示「回國後再談」。後來，大賀先生從德國學成歸國，在第二屆畢業生的校友會中，大夥兒唱了一會兒歌之後，盛田先生就網羅他：「你該來了吧。」於是大賀先生突然被拔擢為製造部部長。後來，山葉的川上先生曾難過地對著我訴說：「那是我人生中最大的失策，我應該出錢讓他去讀書的！」
大賀先生是個有創意的人。更重要的是，面對儘管規模不若今日，卻在戰後創立了新力和山葉的兩大巨將，他明知自己只是一介藝術系的大學生，卻能將自己真正的想法，勇敢地說出來。大經營者不可或缺的資質就是：儘管被要求「伸出手來」，卻能脫口而出：「不，我現在面臨必須說NO的局面！」
二十世代能起而行動嗎？
《日本時代雜誌》（The Japan Times）雜誌董事長小笠原敏晶、也是尼富可（NIFCO）公司創業者，他的事業起跑點也是始於二十世代。
小笠原先生在學生時期，有一天讀美國《讀者文摘》雜誌（Readers Digest），對成功發明「維可牢」尼龍搭扣（Velcro）的新聞報導非常感興趣。有趣的是，讀完以後他立刻提筆寫信給發明者，因而取得維可牢在日本的經銷代理權。他不是讀完《讀者文摘》就算了，而是隨即採取行動，取得產品的經銷權，從學生時代就表現出十足的行動力，就可以窺出其特異的資質。
其後，小笠原先生想要前往美國普林斯頓大學（Princeton University）留學，留學前想拋售維可牢的代理權。他想到，當時由國家經營的國家鐵路（ＪＲ）的商務車廂、頭等車座席的靠頭保護墊和臥舖床單用的別針可以用維可牢取代。當時雖然已經使用安全別針，但替換時非常麻煩，因此他提議用「維可牢」替代，結果一舉成功。
隨後，小笠原先生以數億日圓的高價，成功地將代理權賣給化學公司，然後以超級富有的學生身分，到普林斯頓大學就讀，度過了優雅的留學生活。留學時，又在酒會或類似的場合，邂逅一位排名世界前幾大的化學公司的總經理，掌握機會與這家公司合作成立了尼富可（NIFCO，一九六七年成立）。實力積蓄之後，又立刻購買這家大公司的股票，將尼富可培育成全球化企業。
這種令人驚異的行動力，與前述的藤田及江副先生有共通之處。他們在二十世代就具備先見之明，都能夠判斷出今後的社會變遷方向，並迅速地展開行動。
社會上的人在二十世代時普遍擁有這種資質，但是大多數人不幸會在進公司數年之後，染上「上班族遺傳因子」，養成只做被指示的，沒有指示就不做的習性。
這種人往往當上司指示「去做」時，既不去思考為何要做？做了有何意義？就一個命令、一個動作地照指示做。只關心個人升遷和如何快速地完成眼前的工作。
因而不知不覺地，去做未經指示的事或進一步提出新方案的力氣，也足見消失無蹤。這樣的情況是要不得的。
就在二十世代這個階段，以經營者身分而獲得成功的人，與並非如此的人，兩者可以說早已經勝負分曉了。因此，如何度過二十世代這件事，就已經對之後的人生，造成無法彌補的差距。
0-4 【內容試讀】三十世代是全力以赴、邁向成功的時期
三十五歲為公司訂立原型
成功經營者的三十世代是如何走過來的？
前述的經營者都在三十世代時，確立了公司組織的基礎。其模式都是約在三十五歲前後做最激烈的改革，加速搭上潮流的列車。例如，當年營業額突破一千億日日圓或三千億日日圓時，創業者通常年屆三十五歲前後，正值組織概念成熟期或特別成長期。
換句話說，經營者最鮮亮的時期是在三十五歲前後。經營者開花期，就算估得再鬆，也不該晚過三十五歲太多。
以松下電器為例，松下幸之助發展的最大原因是，在三十世代後半期著手實施「事業部制度」。被區隔的各事業部，從研究發展到生產、銷售皆採一貫性，是預算獨立的事業部門。
這種組織體制是松下先生在大約三十五歲時，從荷蘭的飛利浦（Philips）公司學來的。亦即他不從綜合家電的製造商角度策劃，而是創設銷售公司網路，將所有責任與權限下放，讓事業部負責經營。其後，無論事業部增加至數百個或營業額高達一兆日日圓以上，無論在世界任何地方，其模式都不會崩壞。可以說，其完成組織體制的時間就在三十世代。
僅小學畢業，也不懂英語的松下先生仔細研究過荷蘭的公司組織以後，斷然採取的事業部制度策略成功了。執行過程艱辛，支撐他的則是他在二十世代即領悟出的「自來水哲學」。
他希望將便宜而有價值的家電產品一如扭開自來水龍頭水就自然流出來一般，普及到各個家庭。但是要實現這種理想，例如大量製造各種產品後銷售，用傳統的做法，也就是鄉間工廠來做是行不通的。只有向飛利浦這種世界一流的企業學習才行。
松下先生遠赴飛利浦研習，徹底地學習該公司的組織。後來，飛利浦的營業每況愈下，松下的業績反而大幅成長，當松下的業績追過飛利浦公司時，就有年輕人問：「沒必要再跟那種公司學了吧？」但是松下先生直到最後都心存感恩，他經常說：「松下有今天，多虧從飛利浦學到經營手法」。
松下先生以九十四歲高齡往生時，飛利浦前董事長戴克爾（Decker），特地到大阪東北部的城市──枚方參加喪禮。而他拖著有障礙的腳步擔任喪葬委員的那一幕景象，真是令人難忘。那一幕可以說道盡了松下先生的人生。
足跡遠至世界各地
山葉的川上源一當看準日本即將走向休閒的新時代，而以精力充沛的熱情研究鋼琴時，也在他的三十世代。
川上先生為了追求最美的音色，遠從熱帶、北歐、西伯利亞等世界各地蒐集木材，嘗試運用各種乾燥方法，改變鋼琴線的拉法、以及金屬鋳造的厚度，做過數十萬次的組合才完成研發。
他為了成立拉鋼琴線的金屬工廠，甚至果斷地做出超出公司資本額很多的巨額投資。
山葉鋼琴在川上先生三十世代中期即以最佳品牌成長，而其木材研究，對之後跨入網球拍、西洋弓箭、滑雪、家具一類事業，也提共莫大的助力。
稻盛和夫在精密陶瓷領域的研究拔得頭籌，也是在三十世代。本田宗一郎、盛田昭夫、立石一真都在三十世代時，拚命地學習，奠定了往後的基礎。
在二十世代抱持信念，起而行動，到三十世代就完成與未來發展息息相關的公司原型。回溯成就大事業的經營者的足跡，幾乎是毫無例外的歷程。
美國的經營者也一樣。從哈佛大學休學後創立微電腦軟體公司的比爾蓋茲（Bill Gates，一九五五年生）、在德克薩斯大學時代即創立戴爾電腦的戴爾（Michael Dell，一九六五年生），也都在十世代、二十世代即展露才華，三十世代則奠定公司的基礎。
創立耐吉（Nike）世界第一運動用品公司的耐特（Phil Knight，一九三八年生）也在三十世代，構想出品牌名「NIKE」和標誌，直線邁向第一品牌之路。
奈特二十四小時都在思考運動，不辭辛勞一心一意只想製造出優質的運動鞋，這種精神特質與日本大創業家們如出一轍。
他只要風聞哪個運動選手具有潛力，就會積極走訪世界各地前去和對方會面，做運動員的支持者，並且像對待自己孩子般地栽培這個運動員。他抱持的信念是：在全世界銷售世界頂級運動員使用的產品。
奈特董事長創業當初把成為「世界級企業」當成目標，先後在亞洲地區設立工廠。只要聽說有適合設工廠的地方，即使是需轉搭四十多小時火車的中國大陸內地，也親自前往視察。為取得便宜優質且大量的勞動力，沒有任何企業的董事像他一般足跡遍及亞洲的鄉下。耐吉公司目前在中國、越南、印尼等地共雇用了五十萬名勞工。
能重新出發的年代
他們為什麼在三十世代時，就能集中精神創立公司呢？
ＩＴ公司能讓年輕人發揮能力，因此，在二十世代時即成為業界頂尖高手，創立公司並非不可能的事。但是經營需要某種程度的經驗，而且必須具備業界、公司和商業相關知識，照理說，要充實這方面的經驗，合適的時期並非二十世代而是三十五歲左右。
三十五歲的人，雖一時面臨失敗，但仍未喪失重新再來的意願和勇氣。到了四十世代，逐漸喪失再賭一次和重新再來的勇氣，對果斷地採取冒險的改革也變得猶豫不決。
我的顧問經驗也是如此。四十世代以後，還能下決心改變人生方向的人極少。
三十世代的人，為獲取成功，尚能忍受肉體上一天二十四小時鎮日勞動、徹夜不眠的負擔。
三十世代，尤其三十五歲前後，無論肉體、精神、生理、能力等各方面，都是處於巔峰狀態，可說是最適合成為經營者的時期。
那些戰後的大經營者，每人都在三十世代，集中力量建構公司的原型然後開花結果。因為，三十世代是能以百分之百的氣勢突進、邁向成功的唯一時期。
0-5 【內容試讀】步入社會後十年，儘量學習應該會的事情
誰是工作的負責人？
若說經營者的開花期是三十五歲前後，那麼，白領上班族的生涯關鍵期又是何時？
試列舉三種職等的人：營業部長、營業課長、營業股長。其中最了解現場、擁有最先進知識的，毫無疑問的是營業股長。課長聽股長的意見後作判斷，再負責報告給部長。部長僅需閱讀三十世代前半的人所做的資料即可。
無論是公司組織、官僚組織，在以年資為優先考慮的年功序列型組織中，知識和能力並非晉升之道。換句話說，在職位晉升的路上，知識與力量並無法發揮實際作用。
進入公司十年後，直到三十五歲期間，無論所待的是什麼樣的公司，在公司內該學習的事物都應該完全學會。因此，上班族在大學畢業後的前十年，能做到什麼程度就做，這就是關鍵期。其後，任何事情都學不到了。與前述的經營者經歷相同地，三十五歲前後也是上班族的黃金期。
工程師的黃金期還得再提前。我在美國麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）學習原子力工學，畢業後到日立製作所工作，被公司要求「在你的專業領域中，五年內要成為日本第一，七年內要成為世界第一，如果做不到，就滾蛋！」技術工程師的世界，與運動圈子一樣，是屬於年輕人的遊戲。愈年輕愈有力量，比起三十五歲，三十歲的能力更強，這是很普遍的真理。
換句話說，在一般實務方面，最全盛期一般是三十五歲，如果是工程師，就是三十歲，幾乎所有的公司，擔負這種實務工作的人都屬於這個年齡層。
「敗犬」是女性的經營策略
「進入公司後十年」的數字，我覺得是屬於生物性的。人類從環境學習並適應社會，需要的時間大致是十年，但由於人是動物，難免會有個別差異。有人僅需五年，也有人需要十五年，甚至還有無論經過多久都無法適應的人。但是，進入公司十年後，大約三十二歲到三十五歲，就應該學會所有該學的東西，這是不變的真理。
利庫路特（Recruit）公司可說是日本唯一、不，應該說是世界唯一了解「進入公司後十年」這種生物性特徵的公司，該公司採行「三十二歲退休」的獨特人事制度。
大學畢業進公司十年後，年屆三十二歲時，公司會提供退休金一千萬日圓，要求員工離職、另謀高就、獨立、讓他們去做自己喜歡做的事。想繼續留下來的當然也可以，但利庫路特公司同時採行能力主義制度，所以，沒有能力的人即使選擇留下，公司既不會定期加薪，也沒有升遷的機會。
員工們都相當清楚：進到公司十年之間，若缺乏開花結果的創意和能力，隨後開花的可能性就降低。「三十二歲退休制」可說是相當完善的制度。因為這種制度，可以將公司整頓成讓年輕人充分發揮實力的環境，這也是利庫路特公司強的原因。
在《敗犬的遠吠》（作者為酒井順子，講談社出版）一書中，用「敗犬」形容單身的三十世代女性因而掀起話題，那也是邁入社會十年後的另一種說法。我同意，過了十年歲月之後，熟女必然變得更加老成。
她們也不甘示弱：「是的，我是敗犬，那又怎樣？」她們以這種態度直截了當地表達自己的快樂。雖然自稱「敗犬」，卻在蔑視男人之餘，仍不放棄如何利用她們的思維，這是不輸給大經營者的智慧。
對那些在公司混了十年，既不流淚也不飛走，又不知道自己究竟哪裡不足，或另外一些咕噥著「都遵從上司所言做了，為什麼我的工作運不佳？」的上班族，我想說的是：學大經營者固然好，從敗犬身上也可以學到很多。
正值三十世代，所以寫得出《企業參謀》
至於我自己，則是在進入經營顧問公司麥肯錫（Mckinsey & Company）第一年、也就是二十九歲時，寫了暢銷書《企業參謀》（講談社出版）。之前我在日立製作所工作，一心一意地從事原子爐的設計，因此，剛進到新公司時，我對經營，是個連「け」（「ke」的發音是「經濟」（keizai）的「經」字）字都不懂的大外行。
自覺是經濟白癡的我，努力克服障礙，進到新公司後即使星期六、星期日都出勤，大量閱讀新公司的相關資料，將公司過去在世界各地相關的工作報告作成筆記，仔細閱讀。進一步地，將實際工作後所理解，以及經驗到的事情全都記錄在筆記本裡。
看到我寫的筆記，當時日本財經月刊《President》雜誌總編輯守岡道明表示高度的興趣，他說：「很有趣」，這是出書的契機。兩年後，那本筆記本成了《企業參謀》這本書。
直到書出版以前，都沒人以科學的筆調，撰寫關於企業經營的手法。《企業參謀》推出後大為暢銷，我被拉著到處演講，三十二歲就成為出名的企業經營顧問。打鐵趁熱，後來又相繼出版《續・企業參謀》（講談社出版），並為報章雜誌撰寫經營策略系列、總裁系列等專欄。
回想起來，少年輕狂的自己，不外是個「驕傲自大的傢伙」。至今回想起來，「還真有點害臊」。然而關於經營，我敢自負地說：「我的言談是正確的」。當時我並不覺得六十五歲的人比較優秀。我當時以現在進行式撰寫著以下的論調：即從六十五歲長者身上，沒什麼好學的，對新的經營方法，應該有自己的想法。我的書之所以擁有這種破壞的力量，我想是因為寫書時正值三十世代前半期的緣故吧！
能讓對方也認同嗎？
其後，我身為麥肯錫日本分公司總經理，錄用了總計約五百四十名員工。為了將這些人培養成為優秀、通用的企業顧問，我徹底地實施了公司內的在職教育。提及教育訓練，我的經驗法則是，為了讓錄用後的人才成為麥肯錫人，以及世界通用的企業經營顧問，錄取年齡定在三十歲加或減兩歲，亦即由二十八或三十二歲之間。
三十五歲不行，即使三十四歲、三十三歲也稍嫌年長。如前所述，進公司後最初十年要學到應學之事，但相對地，在公司待過十年以後，一定會染上上班族遺傳基因，已經無法糾正壞習慣。
由於麥肯錫是以個人技能決勝負的公司，在以團隊遊戲為主的日本公司所感染的習慣，絕對會是障礙。因此，根本不錄用有那種習性的員工。
另一方面，即使錄用不曾在日本企業工作過的大學畢業生，只要當事者的能力夠強，只需讓其融入麥肯錫世界，製造世界通用的麥肯錫遺傳基因，這就足夠了。事實上，目前無論是麥肯錫夥伴，或在世界各處活躍的麥肯錫出身者，大多數都在大學或研究所畢業時就被錄用，都是如一張白紙般開始受栽培的年輕人。
那麼，錄取具備社會經驗兩年至五年，亦就是二十二、三歲至二十七歲年齡層的人又如何？
這種年齡的人，雖說幾乎尚未充分了解日本式企業的體質和習慣，卻容易錯認自己曾經在日本企業就職，就已經對日本式企業有充分的理解。
例如，一群從事企業顧問工作的三十世代員工，晚上加班到很晚以後，約十一點鐘走出辦公大樓，大夥兒一起走到最近的電車站時，突然其中一個二十七歲的員工，竟在客人面前做出旁若無人的動作，揮手呼喚：「嘿，計程車！」。而毫無察覺到旁人已經萌生：「再也不相信那傢伙的話了」的排斥心情。
若真的理解日本企業的習慣，就算很想搭計程車回家，但還是要跟大夥一起走到電車站，在那裡和大家互道「再見」後，在別人看不到的地方再呼叫計程車才對。
麥肯錫的薪資比起其他日本企業高出許多。由於待遇好，所以，養成高待遇的消費習慣是理所當然的，卻輕率地將這種習慣表現出來，於是就輸了。
未經深思熟慮很快便錄用這種根本不適用的傢伙，多半會落入此種結局。這種人對別人缺乏同理心，造成工作不順暢。由於企業顧問是一種必須向對方提出建議、說服人的工作，因此，缺乏同理心的人根本不合適做。
從這種經驗導引出的結論是，若要錄用有社會經驗的人，那麼，規則就是三十歲加或減兩歲。「我在日本企業待了六年，太清楚日本企業的習慣了。不過，我再也不想回到那地方，寧可在麥肯錫試試看！」這種人成功的機率較高。
換言之，若想扭轉換上班族的思維，那麼，比較合適的年齡是二十八到三十二歲。
0-6 【內容試讀】「魔之時期」：公司內奔波始於三十五歲
立刻詢問是壞習慣
既不調職，也不從事新的學習，度過二十世代後半到三十世代前半，在三十五歲時學完公司中該學的上班族能力。問題是，要如何度過往後的日子？
這是個值得重視的問題。三十五歲以後，如果不刻意、強制性地立定目標、提高眼界，進而邁向更高層級，自己的知識智商將無法跟著進步。
在最初十年，每個人都會有進步；但此後，能再進步的就只剩下肯繼續努力的人了。染上上班族遺傳基因之後，要一方面排除舊習性，另一方面又要朝自我發揮的方向邁進，是相當困難的事。
因為，以年資取勝的年功序列型組織中，即使過了盛期後的三十五歲至五十歲，等候出人頭地的時代仍會持續。我稱之為「魔之十五年」。過了五十歲以後，坐上權力的寶座，才能從「魔之十五年」中解脫，這是常例。
「魔之十五年」中，在公司所做的事，不過是為了讓公司裡的人知道你的名字而已。過程有點像只算減分的玩牌遊戲，一心只為了不要被扣分而繃緊神經，動輒得咎，若上司不賞識，那麼出人頭地的機會就沒了。
在毫無利潤可言的營業活動中消耗時間；到了三十五歲時，每個人都該擁有的目標和上進心已喪失殆盡，這就是「魔之十五年」。
我在麥肯錫時所錄用的五百四十人當中，有幾位年屆三十世代後半，他們都有共通的缺點。那就是，動不動就問：「大前先生的意見如何？」我想聽的倒是，前往實施現場訪問、作了分析後的你們，本身的意見如何？而將結果說明給客戶聽，是身為管理職的我的差事。但那些人一逕地只想知道我在想什麼，我會如何對客戶解說？
心裡記掛著我的想法的人是危險的。只是兀自想著：「說不定大前先生並不想跟客戶那麼說……」，抱持這種揣摩心態的人，難免會扭曲真相、看不清事實。
為何不能堂而皇之說出：「不管大前先生怎麼說，我調查後的結果是這樣，分析以後是那樣」呢？
這無關人的個性，而是過度適應日本的社會之後所產生的後遺症。進公司後超過十年，邁向魔之十五年，為公司內的生意奔波，無形中養成察言觀色、看人說話的習慣。在他們三十世代後半已經染上這種所謂的日本企業的「美德」，於是，不打探我的意向就會坐立難安。當然，這並非與我有何相干，只是見微知著，此外也會影響那個人日後生活的能力，心情會愈顯得侷促狹隘。所謂「魔之十五年」是只消極守候的心態，其實三十五歲做的事和四十五歲以後做的事，並無任何差異，然而隨波逐流只會讓智能停滯，許多意想不到的事也會接連發生。若想避免這種結局，就必須立定目標、持續努力。
差距愈來愈大
若放任下去，則「魔之時期」將會延長，變成「魔之二十五年」、「魔之三十年」。本來，五十歲時邂逅得到的升遷機會，卻因位置不夠而失之交臂，或者在為無法掙脫「魔之時期」的困境下步入退休年齡，這種現象相當普遍。
正視現實吧！希望各位環顧公司內部。同期進入公司的「能幹的傢伙」們，如今，人在哪裡？他們很早便被貼上「往上升遷要員」的標籤，獲得讓他們活躍的舞台，搭乘升遷電梯扶搖直上了，正等著步向權力核心。
未來「往上升遷要員」和「被拋在一邊的要員」之間最大的不同是，其實這兩種人在上班族人生中，極早便被上司區隔，一旦年屆三十世代、四十世代，隨著年齡增長，其間的差距也愈拉愈大。
儘管如此，在四十世代時，尙有瞬間扭轉乾坤的機會，但是話說回來，到了三十世代結束，還是不鳴叫也不飛走的員工，要說他能在瞬間扭轉乾坤也很難。五十世代以後，鴻溝更無法彌補了。
這也是在公司向來奉行無所是事，無事一身輕主義者必須認清的事實。
身為上班族，勝負其實早已抵定。你的年齡如已屆四十世代後半，而尚未嶄露頭角的話，很抱歉，今後就再也沒有機會了。
五十世代的上班族不得不面對的現實：若未被賦予重要職位，那麼，若不是從三十五歲開始，在無法解脫「魔之時期」的困境下迎向退休，就是被拍拍肩膀之後拖到外面……。
五十世代上班族的現實
如此說來，被排除在「往上升遷的要員」之外的五十歲前後的員工，在距退休尚有十至十五年期間，會在公司擔負哪種職務呢？很遺憾，只能說這些人在公司中已無任何責任了。
幸好日本的企業至今仍不像美國公司般有勇氣，在員工領退休金後，就立刻要求責任終了的中高年員工離開公司。托這樣的福，即便心裡還是有被拍肩膀請走路的不安，基本上企業還是為五十世代上班族準備了應有的位置。
然而，因為沒有被裁員就撫胸慶幸，未免高興得太早了。在臨時兼職人員大幅減少的情況下，正式員工的工作量增加到做不完，這種例子並不少見。還有，若遇到公司倒閉，根本領不到退休金，情況並不比被拍肩膀離職的人幸運。總而言之，留下的人未必就是贏家。
為何會發生這種事？比自己老的世代，不是每個人都出人頭地，負擔該負的責任嗎？這樣的牢騷並非沒道理，但這也是無可奈何的現實。因為現今低於六十世代和五十世代年輕的人的競爭環境，已經完全不一樣。現在的五十世以下的人，和上一個五十世代的人所處的環境相比，出頭的機會少很多，相對地，被裁員的風險則高多了。
由於公司的組織屬金字塔型，因此，愈往上爬職位愈少，需要的人數愈來愈有限。尤其現在的五十世代是在戰後第一代嬰兒潮時期出生，日本人稱為「團塊」世代（指二次大戰之後三年內出生的日本人。因為人數過於龐大，就好像一巨大的團塊，故稱為「團塊世代」）與上一代相比，這一個世代面臨競爭的企業人數，可以說是壓倒性的多數。
現在正值六十世代的企業人，當初進公司時，由於公司錄用的人數少，同期進公司的人當中，兩人之中即有一人晉升為幹部。但是，以我曾經任職過的日立公司為例，現在的五十世代，當時進入公司的人數就有一千人。其中，能順利往金字塔頂端升遷的人數有如鳳毛麟角。同期進公司的一千人，幾乎在途中就陸續遭到被淘汰的命運。
日本企業界正處於從年資升等轉為能力主義的潮流中，許多公司開始重用年輕人。換句話說，原本競爭已經很激烈的中高年層就任的職位，一旦讓年輕一代也加入競爭，結果位置很可能被年輕人搶走，事實上這已經是事實。
還有，業務資訊化、尖端科技化，也是造成年輕人搶走原屬於五十世代的職位的重要原因。例如，金融界導入金融工程技術，依據新技術，處理業務的高科技日新月異。以往踏實地用自己的手腳勤懇開拓業務的五十世代，在現在的公司裡，幾乎已經找不到足以發揮其寶貴經驗和管理技術的空間了。
以上是目前正值五十世代企業人士的現況，當現在的四十世代、三十世代也成為五十世代時，競爭環境勢必變得更嚴苛，晉升為幹部的可能性也更加渺茫。
容我重複地說，一般而言，能在如此激烈的競爭中脫穎而出的，多數是在年輕時即與其他人不一樣，或早已因大放異彩而被貼上標籤的人。
說起來，年屆五十世代的人，如果真的能幹，早該升為總經理了。即使連銀行那種保守的業界，幾乎所有的總經理也都屬於五十世代。當然，也有一些上了年紀的上一個世代的經營者，因為公司組織重整，為了負經營責任而隱退的。但是，商業銀行的經理平均年齡降為五十歲，在十年前仍是難以想像的景象。如果連銀行業界的現況都變成這樣，其他業界就更不在話下了。
我認為，事實已經擺在眼前，身為當事人的五十世代，只能正視眼前勝負已經分曉的結果。
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