如果你把一隻蜘蛛的頭弄斷，它就死掉了； 但是，如果你把一隻海星的腳弄斷，它會再長出一隻新的來，而那隻斷掉的腳則會長成一隻全新的海星....。 海星就像分權組織，蜘蛛就像集權組織。傳統由上至下的組織就像蜘蛛，但現在，海星式的組織正在改變企業及世界的面貌....
~林信義/工業技術研究院董事長
台灣企業面臨創造價值的考驗，
為了避免被淘汰，需要在最短時間內找到最有效的方式，
海星式的決策模式，不失為企業突破窠臼的最佳模式。
長期以來，我一直在思考台灣產業的處境、困境與出路；有時因緣際會，忽然有一個新的刺激，於是柳暗花明又一村，眼前又是一番新天地，《海星與蜘蛛》這本書正是帶給我這樣的感受。
看看台灣產業現在的處境：中國崛起，撼動全球，距離震央最近的台灣，更是首當其衝，面臨因客戶壓縮利潤而勉力經營，甚至產業外移的空洞化衝擊。
我常說，創新才能開創競爭力！從台灣的筆記型電腦製造業就能得知。二○○四年，全球筆記型電腦市場，台灣占七二％；二○○五年更攀升至八二％。但身為筆記 型電腦全球第一的製造裝配者，利潤卻低到只剩四％。這表示關鍵技術、通路仍掌握在他國手中，以至於我們雖有不少產品的世界占有率高居第一，但卻僅能創造微薄的利潤。
見微知著，筆記型電腦產業在國際分工架構下的處境，正是台灣以製造能力見長的企業界悲情縮影。在更多產業可以看到的現象則是，在生產技術與品質上，台灣也許仍然保持領先，但領先幅度已經非常有限；而在價格上，台灣確實已喪失優勢，我們可能保有一○％的產品優勢，但卻面對開發中國家便宜二○％到三○％的價差，這就是國內產業喪失競爭力的關鍵。
我相信，企業界早已深切體認，今天已經沒有辦法像過去一樣，只是單純尋求cost down（降低成本），因為永遠有比你更便宜的勞工等著要把你取而代之。因此，應該由「價值驅動」思維取代「成本驅動」思維。企業應該思考如何為企業、為服務、為商品創造更高的價值；如何轉移焦點到創新研發與行銷，才能搶占微笑曲線的兩端高利潤位置。唯有如此，企業才能繼續成長，甚至才能繼續存活。
焦點放研發、行銷，只是粗略的架構，但到底要做什麼？該怎麼做？什麼事情該做？什麼事情不該做？由誰來決定？由誰來發動？這是更進一步的實踐計畫，也更具體更重要，因為這將直接影響研發、行銷結果的成敗。
《海星與蜘蛛》一書的出現，提供一個新的思考框架，讓我們可以更進一步，從釋放員工知識的角度，不論是技術、市場或消費者知識，在形成決策的層次上，重新檢視創造價值的方法。
《海星與蜘蛛》談的是網路普及化後，原來作為公司高層管控員工或業務的網路科技，因為人性熱愛分享的自然演化，對階層組織高層來說，反而帶來了一股反撲勢力，原來是由上而下的集權監控，卻演化成了由下而上的分權化革命。傳統的集權系統因而面臨浩劫，尤其是在內容、資訊、通訊相關產業，衝擊最大，血淋淋的鮮明例子包括：有了Skype之後，長途電話業務還能存活多久？音樂下載軟體出現後，唱片公司還有什麼利潤可圖？網路上工程師大方分享各種自由軟體，軟體公司還有什麼賺頭？有了維基百科，誰還要花大錢買厚重的百科全書？
值得慶幸的是，雖然純海星多存活在網路公司裡，為數眾多的實體企業，甚至傳統的階層組織也能把部分部門或業務演化成海星。只要善用分權式由下而上的精神與決策模式，從而得到彈性、迅速應變的效益，就能為自己找出不敗方程式。
例如，書中讓我印象非常深刻的一個企業案例是豐田汽車。豐田裝配線上的員工分成小組，如果遇到生產線上的問題，每個小組成員都可以貢獻解決的想法，結果證明，第一線員工提供的意見，幾乎百分之百被證明是好辦法，即使可能有不好的嘗試，也很快會被其他員工更好的想法取代。結果，員工更有認同感、成就感，公司也因此品質卓越，成長迅速。最後的結果，大家有目共睹，豐田在書中提到的一九四○年代就證明績效卓越，目前更已經成為世界第一大汽車廠。
豐田的案例，絕佳地說明由下而上的海星精神優勢。這也是我常常提出的觀念，愈接近事實，愈接近基層，會對事情瞭解得愈清楚，就愈有機會做出明智的建議。
從海星精神出發，再回頭談企業目前的轉型焦點，不管研發或是行銷，需要的都是人才的投入。人才投入不是單純數量上的員額增加，而是每個人聰明才智的極致發揮。因為，做研發的時候，你需要更貼近顧客需求、傾聽顧客的心聲，這不是光靠技術能力的層次，也不能交由機器去判知，更重要的是第一線研發人員對顧客需求 與心理的掌握。做行銷也是一樣，所有的市場調查統計數據，都不如親自接觸消費者時，消費者的真實感受，於是，第一線的業務、行銷、服務人員，又扮演最關鍵的角色。在這裡，《海星與蜘蛛》提醒我們，海星式決策模式讓組織可以隨時從每一位第一線成員身上，了解到消費者的內心喜好、需求的微妙變化等最前線的消 息，以迅速做出應變。
對服務業來說，還可以從另一個角度來善用海星原則。服務業的第一線員工，在面對顧客或消費者的第一次接觸上，扮演極重要的角色，很多消費者是因為與員工的接觸經驗，而決定喜歡或討厭這家公司。很多頗具規模的公司，有一大套的員工守則與SOP（標準作業流程），要求員工一個指令一個動作，嚴格執行公司各種作業辦法，結果，我們常常看到盡忠職守的員工，沒有能力應付突發狀況，無法現場化解客戶的不滿情緒，結果延誤客戶抱怨或申訴案件的最佳處理時機，造成客戶流 失或「壞事傳千里」的惡果。因此，對服務業來說，最重要的海星原則是信任員工，賦予第一線員工適度的彈性與權力，在問題發生的當下，就在現場做出最好的解決方案。
台灣企業面臨創造價值的考驗，為了避免被淘汰，需要在最短時間內找到最有效的方式，海星式的決策模式，不失為企業突破窠臼的最佳模式。抓幾隻海星進來吧，在所有需要突破格局、衝破僵局、扭轉殘局的關鍵時刻，善用海星，你可以找出自己的創價新法！
【推薦序1】你換到海星頻道了嗎？
~趙義隆/台大國際企業研究所教授
海星觀點為許多有關影音內容、通訊產業的利潤消失，
提出一個頗具說服力的解答。企業界應嚴加警戒海星的出現。
本書作者將海星與蜘蛛巧妙地類比為分權系統與集權系統的組織。
作者提出這樣的觀點，自有其背景。本書的兩個作者在史丹佛大學一起攻讀MBA，畢業之後，各做各的事業，但是有一個共通處：都在從事跨國分支機構的網路互聯和互動。兩個人共同創業，連結各自獨立的運作，串聯企業界的執行長們來協助處理中東與非洲的各種衝突與經濟發展問題。
他們觀察到，分權式的海星型組織對環境及競爭適應力較強，對企業界來說，尤其要對海星的出現，抱著警戒的態度，因為，一但某一個產業出現海星，就代表這個產業的高獲利時代，已經宣告結束。就像音樂分享軟體，讓五大唱片公司荷包大失血；網路自由軟體大風行，昇陽不得不放棄原有軟體專利一樣。
本書提出的海星觀點，為許多有關影音內容、通訊產業的利潤消失，提出一個頗具說服力的解答。這幾年，許多產業的市場急速萎縮，企業一頭霧水。在作者分析 中，這是因為這些企業沒有注意到海星的出現，渾然不覺商場規則早已改寫。在生死存亡的商戰中，Skype、Google、亞馬遜書店等小而強企業利用分權 優勢趁勢崛起，一小撮人一夕之間扳倒產業巨擘。IBM、奇異、豐田、iTunes也順應分權趨勢，以部分業務或分割部門的方式，善用海星精神，因此而站穩龍頭地位。
本書不只比喻巧妙，舉例豐富，還進一步分析理解海星的重要知識，例如要讓海星發揮最大力量時，小圈子、催化劑、理念、現有網路、鬥士這「五隻腳」缺一不 可。海星組織的催化者與一般企業或組織的執行長有什麼根本的不同？催化者運用的方法是什麼？最重要的是，如果你想徹底打敗一隻海星，而不是打死一隻，卻出現兩隻，結果疲於奔命，本書也建議了三個策略可以處理「海星入侵」的問題：一、改變意識型態——「我可以讓我或別人的生命更美好」，而非「世界如此醜陋，我又無法改變，不如一起毀滅」；二、把它們變成集中化——如果他們有權或有錢，就會變成「蜘蛛」了；三、讓自己分權——改變自己的組織和行為，想的像海 星，做的也像海星，自己變身成海星。
此外，本書引出兩個最基本的問題就是：
第一，這個世界是不是只有海星型和蜘蛛型組織？
當然不是，海星雖然增加，蜘蛛也有應變之道，以多數集權式或指揮總部的蜘蛛型組織，也早就體會到分權和及時反應的必要性，因此會出現兼顧集權與分權的組織設計，也就是混合式。在本書第七章中，提出兩種混合組織，第一種是將顧客經驗分權化的集權企業，例如，eBay、亞馬遜等，第二種是將公司某些部門分權化的集權企業，包括奇異、豐田汽車等。
第二，分權多少或集權多少，要如何決定？
這個問題太難了，天下之勢，分久必合，合久必分，何謂「久」也是很難判定。以人類設計的組織，無論是政府或企業，營利或非營利，大企業還是中小企業，都有決策重心的配置議題，孫中山先生在十九世紀末就主張，全國一致的歸中央，因地制宜的採分權，這個原則到現在二十一世紀仍然有道理，但中央和地方也還沒找到 平衡點。本書第八章引用高爾夫球桿的擊球「甜蜜點」類比，強調「尋找」的方法，很值得參考。
讀完本書，我對海星與蜘蛛的想像也多了起來，我首先就想到中國歷史上改朝換代的革命，尤其是平民革命。舉其最早一次的秦朝末年（206~202 BC），史書記載著：陳勝、吳廣、項羽、劉邦；不及留名者：前六國遺民。他們可以說是像海星的手臂一樣，此滅彼生，前仆後繼。也可以分析驗證上述五個特性：小圈子—前六國、催化劑—荊軻和燕太子、理念—「滅秦」、現有網路—地緣人脈、鬥士—劉邦等。
我想特別指出的是，本書作者也不避諱「蓋達」組織，就是一個海星組織（見第六章），每場攻擊行動未必有「總部」來下達指令，各國各地的組織也沒有縱向或橫向的聯繫交流，甚至有多少個分部，賓拉登也不知道。不過，我發現在這地方，文字表達有其侷限。第一，「分權式」組織，要分權，先要有「權」可以分；而蓋達 並沒有權或是資源可以運用，我看他們比較接近「自主式」或「原子式」（Atomic）組織。第二，「組織」一詞也會造成誤解，因為這些成員或半成員們，極 為鬆散；當我們用「總部」、「分部」等慣用語時，其實我們還在「蜘蛛國」，還沒有轉換到「海星國」的頻道。
這本書雖然不是純粹趣味書，但是提供了古今中外、實體網路世界很多生動的實例，讀起來故事性強，趣味十足。它也不是強調組織設計、領導行為的書，不過常能從實務中歸納印證組織理論的原理和原則。身為管理學院的教授，我自己希望能達成這樣的寫作風格做為標竿，也以此自許！
【推薦序2】海星、蜘蛛與平行序列方程式
~李偉文/荒野保護協會理事長
人們很少用演化的角度來想事情、想組織的成長。
我們往往把生活周遭的世界看成一張相片，固定不動，
其實它是一部電影，不斷地在改變。
《海星與蜘蛛》在談這個全球化時代裡一種新的組織管理模式，認為藉由網路平台所形成新的社群組織，正以一種有如海星一般，全新的「分散式」形態，顛覆了人為規範的秩序，改變了遊戲規則，即將使產業與社會產生革命性轉變。
海星是一種如蚯蚓般奇怪的生物，假如你切掉海星一個腳，它會再重新長出腳來，但最最神奇的是那隻被切掉的腳，居然會再長成另一隻海星。因為海星沒有所謂的大腦，它只是一些簡單的神經網路，就像網路上無數獨立、自主，卻又互相連繫的小社群。
這種社群是一個分散，沒有領導者，沒有上下階層的組織，以傳統理論來看，這種混亂的結構，是企業致命的弱點，但是作者認為，在新的時代，沒有嚴謹的組織以及領導者的缺席，反而是資產，反而變成力量與優勢的來源。
而傳統的企業與政府組織，就像一隻蜘蛛。把蜘蛛的頭切掉，牠就死了。作者以這兩者比較，是因為海星與蜘蛛外形有點接近，當然，腳的數目不一樣。
作者觀察到企業存活與發展的典範似乎正在轉變，也舉了一些例子，並提到愈來愈多傳統組織開始採用分散式組織的策略，讓各個部門有更多獨立自主權。
其實這種分散式組織能發揮效果，還是有些條件的，首先，它雖然沒有權威的領導者，沒有階級，沒有從上而下訂定許多規則，但是彼此之間有大家認同的規範，彼此有共同相信的價值觀與理想（這正好是非政府組織NGO存在的要件）；雖然沒有權威的命令者，但是需要有催化者建立平台，並維持平台的健全發展。我過去都是以「神聖空間」概念來陳述這一點。
作者提到的分散式組織，這個概念其實是來自電腦程式設計中的平行序列方程式，在克萊頓的《奈米獵殺》這部小說中，曾經有詳細的說明。
分散式處理的意思是將我們的工作目標劃分成幾個不同的處理器去執行，或是交由電腦中的虛擬代理人去完成。進行的方式有幾種，比如創造一群功能簡單的代理 人，共同工作來完成一個目標，比如螞蟻等昆蟲動作簡單但數量龐大，同心協力就可完成許多難以想像的目標。另一種方法是模仿生物神經網路系統，結果發現，即使是最簡單的神經網路，如海星與蚯蚓或者許多生物的群集行為，都有意想不到的威力。
第三種是在電腦中創造一個虛擬基因，讓它在虛擬世界中演化，直到達成目標為止。以電腦程式而言，這個概念是人工智慧的大革新，因為以前我們總想努力寫出可以涵蓋所有可能情況的處理規則，但是後來發現非常困難，無論如何努力，電腦總是有錯誤，於是再加入新規則避免再犯這個錯誤。結果錯誤愈多、規則就越多，最 後程式因為變得太龐大而無法運轉。
在人類社會中，也可以看到類似的現象，比如發展出的法律多如牛毛，但是規定愈多漏洞也愈多。你不覺得社會上太多防弊的規定，只困擾到守法的好人，但是存心犯錯的壞人乃可以找到漏洞而逍遙法外？
因此，以規則為導向的人工智慧終究失敗了。後來，以這種分散式處理、自行演化的虛擬代理人方式，程式設計者只在最低的結構層次，界定個別代理人的行為，而不去界定系統本身的行為，而系統的行為變成是由較低階的每個單位之間數不清的互動結果來產生。
以企管語言來說，也就是規範並不是由上而下，而是改由下而上發展。以NGO而言，正是我過去曾以不同角度寫過很多次，一再強調塑造組織文化（共同的價值觀）的重要性，因為這些最基本的價值與典範就像是界定最基本結構的行為，至於其他各群組的互動與發展，就不去由上而下的規範。
這過程我也常用「演化」這個名詞來形容，其實我講的演化不是「弱肉強食、適者生存」這個容易被誤解的古老概念，而是著重在個體、群組之間不斷的互動、適應與學習。
我覺得，我們一直生長在演化中的時代，而且現代的演化比起地球過去五十億年的歷程，是一個速度快得不得了的階段。過去漫長時間可以說是在打基礎，完成必要的條件，一旦條件俱足，後面的進展就非常快。但是我也發現，人們很少用演化的角度來想事情，想組織的成長。我們往往把生活周遭的世界看成一張相片，固定不 動，其實它是一部電影，不斷地在改變。
簡單講，演化就是我們會從別人對我們的反應中學習，並改變我們的行為，同時，我們的改變也會影響別人，當個體數一多，這種互動與回饋，就是演化的動力。是的，演化是改變世界的力量。NGO發展若能善用演化的模式，就可以最小的力氣達到組織的目標。
【推薦序3】海星是整合全球競爭力的最佳對策
~陳文龍/浩漢設計公司總經理
「類海星型組織」讓全球每一個據點盡情發揮不同的文化、觀點、生活形態，
同時賦予他們自主性的彈性與空間，以激發出最有創意、最有價值的構想。
以浩漢設計公司過去二十年的成長軌跡來說，我從《海星與蜘蛛》這本書驗證了浩漢這些年的組織與管理模式，以及持續發展的因果關係，更啟發了未來的方向。
工業設計是一種創意工作，也是一種知識工作。一方面要藉由實務的操作，增進其專業技能、判斷力與直覺的洞察；另一方面則需將這些能力應用在新的科技與工具上。以美學的創作為例，設計師需要「造型美學的判斷」與「邏輯實務的操作」這兩個能力同步發揮。
創意，對一個以提供創新服務的公司來說，是最重要的資產與競爭力來源。對設計師來說，創意靈感也許可以說是偶發的，但對一個專業的設計公司來說，如果一個客戶希望你下個星期提出五個提案，你絕不能說，「對不起，現在我沒有靈感，所以不行。」這樣設計公司就無法生存下去了。
站在管理者的角度，我認為設計創意必須是「必然發生的偶然」；設計創意不能單憑設計者個人的偏好天馬行空，而必須在策略指導下進行。所以一個理想的組織結構，必須能夠確保每位設計師產出的「質」「量」。
浩漢設計公司目前已在全球六個區域設立八個據點，我們的辦公室橫跨義大利（Milan, Sondrio）、中國（上海、廈門）、台灣、美國（矽谷）、越南（胡志明市）。浩漢不但需要同時面對多個設計專案，也需要在跨國區域營運下，考量客戶關係與企業獲利。因此，如何發揮最大的資源效益、提升無形價值達成客戶滿意，並精準地掌握品質、日程與成本。是浩漢面臨國際化及競爭所必須解決的問題。
創立二十年來，我們一直在尋找最佳的對策，讓每一個據點盡情發揮不同的文化、觀點、生活形態與社會特質，達到全球設計系統競爭力的整合，同時賦予他們自主性的彈性與空間，激發出最有創意、最有價值的構想，這時每一個據點必須是「類海星型組織」，因為海星組織是培養創意的溫床。
在集權與分權的最適點思考下，我們建置了一個網路平台系統，藉由網際網路的開放特色，發揮三大功能：「創意」功能可以提高設計管理的穩定性，以獲利為依 歸，有效催化創意；而「使用」功能則有效開放競技平台，讓管理效率與創意活力同步加分。這套系統並導入評核機制，以「評估」功能讓創意管理的右腦得以平衡。做到激勵、資訊即時分享與評核管制，讓組織成為一個海星與蜘蛛的綜合體。這個平台還有五項特色：
1. 開放與即時的虛擬空間：浩漢內部的人員，不論是專案經理或是設計師，都可以透過網路進入這套系統。
2. 無國界限制的創意發想與競圖場域：浩漢的每一個設計專案，設計師可以透過平台將自己的設計圖上傳；在此同時，浩漢全球二百三十位以上的員工或設計師都可以藉此觀摩其他人的創作，不但有競圖的功能，也具備知識與創意交換的用途。
3. 設計創意的成果，人人都能夠直接或間接貢獻到組織的創意成長與獲利上。
4. 以專案為基礎的社群機制；以組織策略與知識成長為誘因，創造內部知識學習與成長社群；建立內部成員類海星式的工作體驗。
5. 在專案立案的同時，會提供被動或主動式的資訊，在每一次的專案過程中，累積團隊作業的知識進入資料庫，作為設計專業工作人員尋找資訊的備援，建立社群的分享概念。
本書給我最大的啟發是，應該建構「海星與蜘蛛混合體」，掌握最適點，並隨時達到動態平衡。創意是感性的，屬於右腦，但工法、製程卻是理性的，是左腦思考。舉例來說，一輛機車，與外觀有關的零件至少有三十個，做設計時必須考慮空間配置，並不是要放哪個位置都可以；一支手機，最適人手的寬度有一定的範圍，生產 上所需的零件，可能也有厚薄的限制，不是畫出設計圖來就做得到。
工業設計本身就是一個跨領域的知識行業，一個設計案必須同時考慮工學、美學、商學不同的需要，也必須滿足市場的偏好、生產條件的侷限，因此設計師要能處理大量的資訊，轉換出一個好點子，或是創意，滿足不同的需要，成為消費者要的東西。未來，我期許浩漢的這套「類海星」平台能協同設計、協同服務鏈，跨國、跨 領域、跨設計價值鏈，為公司帶來更多的創意演出與獲利。
【推薦序4】分權化是不可避免的趨勢
~黃志遠/亞洲創聯另類投資管理顧問公司執行合夥人
創投業在全球分工下，也逐漸受到加速分權的影響，
必須在全球設立據點，並以分權的組織，招募當地的合夥人，以保持獲利能力。
《海星與蜘蛛》一書用新穎的比喻，指出一個正在發生中的重大趨勢：由於電腦運算及通訊成本的急速下降，資訊及知識的傳遞一日千里，無論是政府、企業或非營利機構，組織的加速分權化已是不可避免的趨勢。
就企業而言，面對一個分權化的革命，不僅僅必須加速授權以因應變化，更表示毛利下降，嚴重者，甚至整個產業的消失。例如身邊最明顯的例子：在消費者享受因為Skype提供的免費電話的同時，電信員工卻為了保護其工作權而走上街頭。
在投資領域裡，同樣的變革也在發生，最明顯的例子是，資訊透明化的結果，分權的網路線上交易取代交易員、證券公司毛利下降。
另外，透過財務工程的創新，一個分權的ETF（股票指數基金）也漸漸取代了共同基金，畢竟，有九○％的基金經理人無法打敗大盤指數，投資人不願意付出相對較高的基金管理費，此舉也導致資產管理公司毛利下降，而必須透過合併，開除冗員，以降低固定成本，提高獲利。
同樣的，全球首屈一指的另類投資經理人（購併、創投及避險基金），雖因資訊的不對稱，而能繼續為投資人賺取較高的報酬率，暫時享有較高的毛利。但全球分工的結果，也逐漸受到加速分權的影響，必須在全球設立據點，並以分權的組織，招募當地的合夥人，以保持其獲利的能力。
這本書不但適合任何階層的企業人士閱讀，以了解在其產品與服務競爭的領域裡，是否已經有類似高度分權的海星組織出現，這將影響其獲利能力，以及公司或個人應有的對策。政府機關及各政黨相關人士，也建議讀這本書，以了解如何訂定國家政策，能一方面強化我們在全球化與分權化的世界裡的競爭力，並照顧或提升因全 球化和分權化下，面臨淘汰的人民生存權。
《海星與蜘蛛》，不只有趣，還有更多啟發！
【推薦序5】集權或分權？看情境而定！
~葉匡時/中山大學企管系教授兼主任、EMBA執行長
集權或分權管理是個大哉問的議題，必須視情境而定。
組織研究證明，組織的技術愈複雜，愈須分權。
在二十一世紀的知識經濟時代，分權管理的確日趨重要。
自有人類組織以來，組織宜採集權或分權，一直是組織設計最重要的議題之一。《海星與蜘蛛》這本書以海星比喻分權組織，蜘蛛比喻集權組織，認為在現在這個知識經濟時代，分權組織將遠比集權組織更具效能。
秦始皇統一六國後，廢封建立郡縣，是中國歷史上第一次政治體制從地方分權到中央集權的改變，之後兩千多年的中國政治，「分久必合，合久必分」其實也就是集權統一或各地分權的輪替。一直到今天的中國，政令出了中南海後，能否落實到地方，依然是理解中國政治的一個關鍵問題。台灣雖小，中央與地方之間的權責劃 分，攸關台灣未來的競爭力，管理大師大前研一就認為台灣政治體制過於中央集權，他曾建議台灣分為北、中、南三州，落實地方分權，藉以提升台灣的競爭力。
然而，過去三十年來，中央集權的中國，經濟成長率與國家競爭力遠遠超過民主分權的印度，又怎麼說呢？表面上看起來，中國是因為中央集權、執政效率而進步神速，但大前研一卻認為，中國大陸的經濟之所以能快速發展，一個重要原因是地方分權，相互競爭的結果。因此，中國看似很中央集權，但在實際上，地方官員權力 之大，遠遠超過台灣的地方官員。當然，我們也不能否認，中國在過去五百年落後西方的最主要原因，正是因為中央集權，制度與文化過度強調和諧一致，而喪失了創新能力，導致國家社會的衰敗。
其實，分權或集權是個複雜的問題，不易清楚界定，也各有利弊，要看這個組織所面對的挑戰是什麼而定。集權的帽子下可以很分權，中國大陸就是一例；分權的形式下卻又可以很集權，台灣的政治體制看似民主，實則中央集權集錢於一身。當然，集權或分權不能只在政治領域打轉，還有經濟、文化、社會等多元層面，就這個 角度而言，中國大陸的權力過度集中在黨政系統，而台灣的體制則比較分權而多元。
組織理論的研究顯示，當組織面對的不確定性愈高，愈須採取分權制度。以軍事組織為例，軍隊平時非常的集權，以服從上級為天職，但在作戰的時候，軍人卻可能要「將在外，君令有所不受」而採取比較分權的管理模式，此間的差異就是因為環境不確定所致。組織研究也證明，組織的技術愈複雜，愈須分權。大學運作技術的 複雜程度，遠遠超過高中，因此，大學的管理就必須比高中分權。
本書所舉的幾個知名企業，如Skype、Google、亞馬遜乃至於IBM、豐田等都處在技術日趨複雜，環境日益不確定的競爭環境，因此，他們必須採取分 權制度。但是，台灣的成功企業如台塑、台積電、鴻海都算是比較集權管理的企業，那又是什麼道理呢？這又涉及企業組織的定位，大致來說，企業主要的附加價值要是落在「微笑曲線」兩端的研發或品牌而主，比較需要採取分權制。至於以OEM代工為主的台灣企業，其附加價值是在「微笑曲線」的中間，也就是製造過程，那就比較需要集權。製造過程涉及的不確定性通常低於研發或品牌經營，因此以代工製造為主的台灣企業偏向集權式管理。相對於台灣其他知名的企業領導人，施振 榮就屬於比較願意用分權方式來管理的創業家。宏碁能夠成功打造出國際知名品牌，與施振榮的管理風格不無相關。
在大陸，位居醫療軟體產業牛耳地位的中聯信息，也是一個以民主分權管理而聞名的企業。該公司的部門經理職位、軟體開發項目等重要決策，都是透過企業內部市場機制運作而定，他們容許「在公司範圍內，任何人在任何時候，可以做任何事」，但是，該公司也強調任何行為要檢驗最後的效果。因此，中聯信息可以在分權民 主的管理架構下，不致於陷入「無政府」狀態。目前中國大陸的民間企業大多還是創業家主導的，老闆集權管理是最常見的模式，中聯信息在中國別樹一幟的管理模式，最後成效如何，還有待時間證明。
簡言之，集權或分權管理是個大哉問的議題，必須視情境而定。這本書指出在二十一世紀的知識經濟時代，分權管理日趨重要，也點出很多分權管理的檢證與執行方法，讀起來輕鬆有趣，用起來實際可行，是一本值得各行各業人士認真以對的好書。
【前言】愈分散愈活躍的力量
就像是「瓦多在哪裡？」（Where’s Waldo?）的遊戲一樣，只不過玩遊戲的人從小孩子變成全球頂尖的神經科學家，而他們找的也不是瓦多，是一位穿著毛衣的捲髮奶奶。任何一個人的奶奶。
神經科學家試圖了解，一個簡單問題最初形成時是什麼樣子。我們都有記憶——不論是第一天上學或是對我們自己奶奶的記憶。然而，科學家想問的是，這些記憶都存在哪裡？但他們很少人知道，就快要找出結論了，而這個結論有著令人吃驚的意涵，不只對生物學界如此，對全球每個產業、國際恐怖主義以及廣大社群的主持人 都是如此。
長期以來，科學家假設我們的大腦就像其他複雜的機器一樣，有著從上而下的結構。的確，為了儲存及管理一生的記憶，我們的大腦需要有一連串的指令，由海馬體（Hippocampus）當家，儲存特定記憶的神經元則往上向海馬體報告。當我們回想一段記憶時，我們的海馬體就像一台高速運轉的電腦一樣，從特定的神經元中檢索記憶。想要開啟你的初戀回憶嗎？到第一八四一六號神經元去找。想要開啟你對四年級老師的回憶嗎？到第四六一二四三九四號神經元去找。
為了證明這個理論，科學家必須告訴大家，當我們搜尋某段特定記憶時，某些神經元會產生活動。從一九六○年代開始，科學家在實驗對象身上裝上電極與感應器，然後給他們看一些熟悉對象的照片。他們希望每當受試者看到一張照片時，特定的神經元就會起反應。受試者花了幾小時盯著照片看，而科學家在一旁觀察，等著特 定的神經元產生火花。他們一直等，一直等。
他們不但沒有找出特定記憶與特定神經元之間的清楚關聯，反而還被搞混了。每當受試者看到一張照片，許多不一樣的神經元都會起反應。甚至，有時相同的神經元群組會對一張以上的照片起反應。
起初，科學家認為那是技術上的問題——也許感應器不夠敏銳。往後幾十年，神經科學家對這項實驗作了改變，他們的設備變得更靈敏，但依然沒得到有意義的結果。這是怎麼回事？肯定的是，記憶一定存在大腦的某處。
一位名叫賴特文（Jerry Lettvin）的麻省理工學院科學家提出了一個解答：特定記憶存在特定細胞裡的想法根本是錯的。賴特文指出，科學家一直想找出大腦中的層級系統，但它就是沒有。賴特文的理論是，記憶分散在大腦不同的部位裡，而不是儲存在向海馬體報告的特定神經元裡。他創造了「祖母細胞」（grandmother cell）這個名詞來指稱儲存祖母記憶的虛構神經元。賴特文所畫的大腦圖像一開始看起來既原始又混亂，這麼一部複雜的思考機器怎麼會以這麼古怪的樣子來演進呢？
也許與直覺正好相反，這個分散式的結構其實讓大腦變得更活躍。比方說吧，假如我們想要抹去某人大腦裡的某段記憶，在層級體系的模型下，我們會鎖定特定的神經元，然後將它消滅，記憶就不復存在了。但是，在賴特文的模型下，這段記憶難消除得多，我們必須消滅神經元的模型（pattern）。
就像神經科學家在尋找祖母細胞一樣，當我們看向大腦外部的世界時，自然會去尋找秩序。我們尋找周遭的層級體系，無論我們看到一家財星五百大企業、一支軍隊、或一個社群，自然的反應就是問：「誰當家？」
這本書談的是當沒有人當家時，會發生什麼事；談的是當層級體系不存在時，會發生什麼事。你認為一定會毫無秩序，甚至是混亂不堪。然而，在許多領域中，沒有傳統的領導階層卻衍生出強而有力的團體，把產業和社會搞得七葷八素。
總之，我們周遭正掀起一股革命風暴。
沒人料想得到，一九九九年坐在東北大學宿舍房間裡的范寧（Shawn Fanning）即將要改變這個世界。這個十八歲的新鮮人在電腦前打字，想知道如果人們可以與另一個人分享音樂檔案的話，那會怎樣。范寧想到了納布斯特（Napster），一個在唱片業刮起摧毀性暴風的點子。不過，他並不是這場攻擊戰的頭頭——這整場戰役是由一支分享音樂的青少年、大學生以及最後由出售 iPod的商人所組成的大軍所發動的。
半個地球外，當賓拉登離開沙烏地阿拉伯，前往阿富汗時，幾乎沒人料想得到，不過幾年後，他會成為全球最急於緝拿的要犯。在那時，他的威力似乎很有限，畢竟，一個從洞穴中指揮任務的人能成什麼大事？然而，蓋達組織卻變得十分強大，因為賓拉登從不曾扮演過傳統的領導人角色。
一九九五年，一位害羞的工程師在網路上張貼即將在舊金山灣區舉辦的活動名冊，葛列（Craig Newmark）作夢也沒想到，他所架設的網站永遠改變了新聞界。二○○一年，一位退休的貿易商人開始提供免費的參考資料給全球的小孩子，他絕對沒想到， 他付出的心力有一天竟然讓無數陌生人利用某個叫做「wiki」的東西，建立了這個時代最大的資訊儲存站。
吹向唱片業的暴風、九一一攻擊行動，以及線上分類廣告與共同創作的百科全書的成功，背後都是被一股相同的力量所驅動。你愈反抗這股力量，它就變得愈強大；它看起來愈雜亂無章，其實就愈活躍；你愈想控制它，它就變得愈不可測。
分權化（decentralization）已經蟄伏了數千年，但網際網路的出現卻解放了這股力量，打倒了傳統企業，改變所有的產業，影響我們彼此連繫的方式，也左右了全球的政治。沒有結構、領導權及正式組織曾被認為是個缺點，但現在已經變成重大資產。無秩序的團體看起來似乎已經挑戰並戰勝了既有的機構， 遊戲的規則已經改寫。
這個現象在美國最高法院的台階上顯得特別清晰，在此，一起高調的訴訟案件即將變得出乎意料地詭異
【目錄】
推薦文一：海星、蜘蛛與平行序列方程式 李偉文14
推薦文二：利用海星幫你創價！ 林信義18
推薦文三：海星是整合全球競爭力的最佳對策 陳文龍24
推薦文四：分權化是不可避免的趨勢 黃志遠28
推薦文五：你換到海星頻道了嗎？ 趙義隆30
推薦文六：集權或分權？看情境而定！ 葉匡時34
前言：愈分散愈活躍的力量
第1章： 米高梅的錯誤與阿帕契之謎
資金雄厚的唱片公司打擊音樂分享軟體時，所向無敵的西班牙軍隊攻擊古老部落阿帕契人時，都遇上了一樣的怪事：他們施加的力道愈大，對手就愈壯大……
【重要案例與內容】
唱片業vs.音樂分享軟體納布斯特、卡薩、電子驢、電子騾
阿帕契人vs.西班牙軍隊∕集權vs.分權
第2章： 蜘蛛、海星與網路總裁
乍看之下，蜘蛛與海星外觀很像，看起來都是從中央的軀體長出幾隻腳。但是消滅的方法卻全然不同，砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就死了；但如果把海星切成兩半，你會看到兩隻海星。
【重要案例與內容】
戒酒無名會∕ 美國氣象局∕ 音樂產業∕ 檢驗海星十大原則
第3章： 海星之海
海星代表彈性、反應迅速的分權特性，在網路科技的推波助瀾下，已經蔚為不可小覷的新勢力。各種海星式組織、海星式決策、海星式概念不斷在工作中、商場中、生活中出現。
【重要案例與內容】
網路電話Skype∕ 分類廣告葛列清單∕ 阿帕契軟體∕ 維基百科∕ 火人節。
第4章： 五足鼎立
海星雖然深具優勢，但在五隻腳一起運作時，分權化的組織所能發揮的威力將最為強大。
【重要案例與內容】
英國廢奴運動∕美國女性平權運動∕海星的五隻腳：圈子、催化劑、意識型態、既存的網絡、鬥士。
第5章： 催化者隱藏的力量
海星組織的催化者與一般企業執行長都扮演領導人的角色，但兩者運用的方法或工具，卻截然不同。
【重要案例與內容】
維基百科的威爾斯∕ 善念機構的艾發瑞羅德瑞茲∕ 社會網絡達人霍夫曼∕ 反全球化激進分子薩吉∕ 青年總裁協會的馬丁∕ 催化者的工具∕催化者vs.執行長。
第6章： 善用分權化
海星組織具有頑強的生命力，但並不是毫無攻克方法。深入掌握海星特性，就能掌握摧毀海星敵人的方法。
【重要案例與內容】
動物解放陣線vs.美國調查局∕ 蓋達組織vs.美國政府∕ 迦美波拉信貸∕ 未來世代∕契努克外交∕ 打擊海星的三大策略：改變意識型態、把他們集中化、讓自己分權化
第7章： 複合式特區：混血組織
純粹的海星組織非常難創造營收，更遑論獲利。但若運用到商場，集合分權與集權優點的混血組織，卻是最棒的賺錢機器。
【重要案例與內容】
第一類：將顧客經驗分權化：便宜賣二手電腦網站、eBay、亞馬遜網路書店、歐普拉讀書俱樂部、稅務年鑑網站、Google、IBM、昇陽電腦
第二類：將公司部門分權化：奇異電器、創投公司DFJ∕ 肯定試探詢
第8章： 尋找甜蜜點
在集權與分權的連續光譜上，甜蜜點是佔據最佳競爭位置，能賺取最大利潤的點。有些產業的甜蜜點比較穩定，多數產業的甜蜜點則不斷變動，有時向分權方向移動，有時向集權方向移動。
【重要案例與內容】
彼得.杜拉克的金礦∕ 通用汽車vs.豐田汽車∕ eBayvs.便宜賣網站∕ 唱片公司vs.音樂分享下載軟體。
第9章： 新世界
在這個網路串聯比跟鄰居聯絡容易的世界，海星隨時會出現在你身邊，搶走你的市場，只有認清新的遊戲規則，才能站穩生存與成長的腳步。
【重要案例與內容】
十大規則：規模不經濟∕ 網絡效應∕ 混亂的力量∕ 前緣上的知識∕ 每個人都想貢獻∕ 注意九頭蛇反應∕催化者原則∕價值觀即組織∕測量監看與管理∕打敗別人或被打敗。
為什麼唱片公司不斷打贏P2P官司，音樂剽竊問題就愈嚴重？為什麼征服南美大陸的西班牙卻除不掉如一盤散沙的阿帕契人？因為分權組織在遭受攻擊時，會變得更開放、更分權，因此愈難掌控、愈難征服。
佛瑞里（Don Verrilli）大可當場在最高法院的大理石階上開香檳慶祝，因為他會在即將出庭辯護的這個案子中痛宰對手。時間是二○○五年三月底，佛瑞里一定覺得自己威風不可一世。
像佛瑞里這種律師，你會希望他站在自己這一邊。他擔任過頗具聲望的《哥倫比亞法學評論》總編輯，也曾在最高法院法官布林南（William Brennan）底下做過事，常在最高法院上打贏大案子，這個人的成就真是超乎預期。如果把佛瑞里比做美國職棒大聯盟的傳奇人物貝比?魯斯（Babe Ruth），那麼他的法律團隊就是一九二七年紐約洋基隊的夢幻組合了：包括巨砲級打擊手史塔（Ken Starr，曾以檢察官身分主持調查柯林頓彈劾案與陸文斯基案而聲名大噪），以及坎達爾（David Kendall，在彈劾案期間為柯林頓辯護）。沒有人會想和這樣的陣容對壘的。
大鯨魚vs. 小蝦米
佛瑞里的夢幻隊伍是娛樂業鉅子米高梅公司重金禮聘來的，而米高梅在這起訴訟中的盟友還包括哥倫比亞、迪士尼、華納、亞特蘭大唱片、首都唱片（Capitol Records）、美國廣播唱片公司（RCA）、博德曼唱片（BMG）、新力以及維珍唱片等大公司。
這樣你清楚了吧：最大的玩家，加上全球最能幹的律師，連袂出現在美國最高法庭上，這群大鯨魚究竟要對付誰？郭克斯特（Grokster），一家我們大多數甚至連聽都沒聽過的小蝦米。
郭克斯特就是提供所謂點對點（P2P, peer-to-peer，檔案交換程式）服務的公司，它讓人透過網路竊取音樂及電影，嗯哼，你也可以說是「分享」。這種服務使用簡單，又完全免費，因此，全球各地的人都很樂於分享每樣東西，從小甜甜布蘭妮的最新專輯，到剛上演的院線電影都有。事實是，《星際大戰第三部曲：西斯大帝的復仇》在電影院上映 當天，P2P網路上就出現了免費版本供人下載。
唯一的問題是，這些內容沒有一項經過授權，郭克斯特的使用者基本上就是在竊取音樂。我們談的不是兩三個駭客，躲在大學資訊科學系燈光昏暗的地下室，而是住在巷口的張三李四。其實呢，你隨便找個十八到二十四歲、有碰電腦的年輕人來問，他們可能都用過郭克斯特這樣的服務。據估計，二○○五年四月，光是美國就有八百六十三萬名P2P服務的使用者。
唱片業損失四分之一營收
自一九六八年「愛之夏」（the Summer of Love）以來，年輕人之間從沒有過這麼多的分享，而這些交換行為都讓電影與唱片公司的處境雪上加霜。米高梅與同業做的並不是把音樂與電影推廣到全球的慈善事業，他們要的是獲利，而交換音樂卻嚴重壓縮到他們的獲利空間。只是，到底有多嚴重？佛瑞里馬上會告訴我們。
這位律師才開始進行口頭辯護，就被布瑞爾法官給打斷了，他看到大象在為了區區一隻小老鼠而抓狂。他開門見山就問，這件事到底有啥大不了的？「唱片業有一些技術創新，也有一些問題，但還是生意興隆，這不就好了！」
佛瑞里到口頭辯論的最後才加以回應，他知道自己所代表的這頭大象不是隨便發神經，是很有理由驚慌失措的。「布瑞爾法官，」佛瑞里辯護：「事實是，由於這些公司提供的服務，我們唱片業已經損失四分之一的營收。」
四分之一耶！這可不能等閒視之！
這整件事要從最高法院審理此案往回推五年說起。有個沒沒無聞的大一新生范寧（Shawn Fanning）不想去唱片行買CD。或許是出於偷懶，或許是目中無人，他想聽免費的音樂。於是，被朋友暱稱為納布斯特（Napster）的他就在宿舍寢室裡成立公司。大家只要登入中央伺服器，就可使用納布斯特軟體，然後和天涯海角的知音共享檔案。人人都愛這項發明，他們開始瘋狂交換檔案，好像沒有明天一 樣。
的確，納布斯特也許真的沒有明天了，唱片公司馬上就對納布斯特提起訴訟。像美國公民自由聯盟（ACLU, American Civil Liberties Union）這類團體出面表示抗議，這起訴訟案違反言論自由，這也是意料之中的事。不過，法庭並沒有採信這個論點。也沒有人特別注意到有無數憤怒的駭客，像在操場上打架輸掉的小孩一樣，出言嘲弄著：「我們會打敗你們的，等著瞧！」
的確很慘，二○○○年二月十二日，法庭判納布斯特敗訴；二○○三年六月，納布斯特宣布破產，並在同年十二月以極低的價錢將品牌及智慧財產權賣給了若克希歐（Roxio）公司。
這件法律紛爭只是序幕，好戲還在後頭呢！我們來打個比方：這就好像巷口的鎖匠設計來你家闖空門。某天早上，你前腳才出門去上班，他後腳就偷偷上樓，到你家門口，把鎖弄壞，大門洞開，人皆可入，還呼朋引伴，全都闖進來了，你的銀器、餐具、珠寶、新音響，一件不留，就連洗衣機也照搬不誤。
你下班回家看傻了眼，驚嚇甫定，你想找出這些小偷，還有那個領賊入門的人。唱片公司就是面臨這種狀況，P2P公司領賊入門，使用者則是搜刮剽竊音樂的賊。
唱片公司勝訴卻高興不起來
唱片業雙管齊下，分頭進擊。他們先要揪出個別的小偷，也就是那些交換音樂的人。他們追蹤下載歌曲的大戶，祭出違反著作權的訴訟，除非這些人支付四千美元的罰金，否則就法庭上見。這一招的用意不只是要嚇阻交換檔案者，別再下載任何歌曲，也是向全世界傳達了一個強烈訊息：我們很看重智慧財產權，如果你違法盜竊 我們的內容，我們一定會逮到你。
其次，唱片公司要一勞永逸，就是要抓出那些撬開鎖、領賊入門的人，也就是P2P公司。唱片公司聘請一流律師控告這些公司，將之徹底消滅。於是，佛瑞里登場了。這位律師不負眾望，表現得無懈可擊。不出所料，在佛瑞里口頭辯護後兩個月，法庭一致同意，判決米高梅勝訴。
然而，在唱片公司不斷打贏P2P官司的同時，整個音樂的剽竊問題卻愈來愈嚴重。原因不在唱片公司不夠警覺，正好相反，唱片公司每打贏一場官司，火就燒得更旺。他們施加的力道愈大，對手就愈壯大。怪事就這樣持續著。
從古老部落解開謎團
把這種狀況解釋得最好的竟是一個八竿子搆不著的人——奈文斯（Tom Nevins），他是專攻美國西南部印第安人部落研究的文化人類學家。雖然奈文斯沒進過錄音室，但他對古老部落的研究卻讓我們釐清當今唱片業的處境。從許多方面來看，他比任何人都了解究竟發生了什麼事。
我們是在翻閱他為一本關於阿帕契人的書所寫的序時，才注意到奈文斯這號人物。我們停了下來，心想，這傢伙談的是印第安人，但他所講的東西卻剛好可以解開郭克斯特之謎。
我們在愛荷華州找到了奈文斯，這位年輕的人類學家與妻兒住在這裡。他起初感到很驚訝，「我還以為沒人會看那本書呢！」他說。不過，當我們說明來意之後，奈文斯開始侃侃而談，在一個更大的架構底下談兩件事之間的關聯。
這要從一道歷史謎題開始談，能解開這個謎，就能了解米高梅錯在哪裡。為了說明這一點，奈文斯把我們帶回近五百年前的一五一九年，故事發生在現在的墨西哥 市，當時名叫特諾奇堤特蘭。一位史上最負盛名的傳奇探險家科特斯（Hernando Cortes）發現了阿茲特克（Aztec）的首都。
條條通往首都的公路、錯綜複雜的溝渠、壯麗的神廟與金字塔，都讓探險者看得目瞪口呆。科特斯原以為會看到未開化的野人，不料卻遇上一個有著超過一千五百萬人口，擁有自己的語言、先進曆法與中央政府的文明國家，讓他歎為觀止：「這座城市就跟西班牙的塞維亞或哥多華一樣大，」而在市集上，「超過六萬人在進行買 賣，世界各地的商品都可以在這買到。」
西班牙兩年內瓦解兩千年文明
不過，科特斯不是去特諾奇堤特蘭觀光的，而是去大撈一筆的，就跟唱片公司的執行長一樣。當時致富之道就是黃金，而科特斯第一件事就是去找阿茲特克的領袖蒙堤朱瑪二世（Montezuma II）。他走進蒙堤朱瑪的豪華宮殿，這座宮殿大到足以容納整支西班牙軍隊。他說話的大意就是：「把黃金都給我，不然就殺了你。」
蒙堤朱瑪不太知道該拿這位探險家怎麼辦，他以前沒見過這種人，又怕科特斯可能是天神，於是蒙堤朱瑪屈服了，交出所有黃金。
沒人當科特斯是觀光客，也沒人說他言而有信。科特斯雖然承諾在先，但還是殺了蒙堤朱瑪。情勢一片混亂。科特斯的軍隊包圍了特諾奇堤特蘭，在路上設路障斷糧，封死溝渠。不到八十天的工夫，這座城市餓死了二十四萬居民。
一五二一年，科特斯發現特諾奇堤特蘭不過兩年，阿茲特克帝國——一個可以追溯到公元前數世紀的文明——就瓦解了。阿茲特克並非唯一案例，印加帝國也碰上類 似的劫難。由西班牙人皮薩若（Francisco Pizarro）率軍於一五三二年俘虜了印加帝國的領袖阿塔胡帕（Atahuallpa）。一年後，西班牙人把印加帝國的黃金掠奪一空，處死阿塔胡帕，指派了傀儡統治者。消滅整個帝國也只花了兩年的時間。
經過這幾次重大事件，南美大陸最後落入了西班牙人的控制。在一六八○年代之前，西班牙軍隊可說是所向披靡，銳不可擋。他們乘勝追擊，一路向北征伐，遇到了阿帕契人。這次發生在今天新墨西哥州沙漠上的遭遇，和音樂產業對上P2P網站息息相關。為什麼？因為西班牙人竟然輸了。
他們輸給了一個看似原始的民族。阿帕契不同於阿茲特克與印加帝國，他們沒有建金字塔，沒鋪過公路，甚至連座像樣的城市都沒有。對征服者來說，比金字塔或公路更重要的黃金，阿帕契也沒有。因此，西班牙人沒什麼可搶的，於是這些征服者強迫阿帕契人接受耕作為主的生活方式，讓他們改信基督教。有些阿帕契人的確拿 起草耙和鋤頭，種起田來，但大多數人執意不從，甚至奮起還擊，只要遠遠看起來像是西班牙人的東西，他們都不放過。
西班牙拿阿帕契人沒輒
你可能會以為，和西班牙軍這樣的軍隊作對，阿帕契人毫無勝算，但事實卻不然。奈文斯告訴我們：「到了十七世紀末，西班牙人已經無法有效控制索羅納與奇瓦 瓦。雖然阿帕契人壓根沒想要這麼做，但阿帕契人已經成功奪取北墨西哥的掌控權。」這次勝利並非偶然，阿帕契人繼續牽制西班牙人達兩世紀之久。
阿帕契人並沒有印加人或阿茲特克人所沒有的秘密武器，西班牙軍也沒有失去武力。阿帕契人戰勝西班牙人完全是因為社會的構成方式使然。西班牙人無法擊潰阿帕契人，就像唱片公司擋不住P2P的趨勢，其原因是一樣的。
奈文斯告訴我們他是怎麼找到答案的。幾年前，他花了三年的時間與亞歷桑納州白山的阿帕契人一起生活，研究其文化，觀察其習俗，了解其社會如何運作。他很快就看出阿帕契人與其他部族之間的差異：「譬如說蘇族人（Sioux）好了，就是電影《與狼共舞》裡的那群人，他們有某種中央集權的色彩。他們可以壯烈抵抗於一時，但撐不過十年。而阿帕契人卻抗爭了好幾百年。」他們是怎麼撐過來的？「他們分散政治權力，中央集權的程度極低。」阿帕契因為分權，所以能屹立不 搖。
集權與分權
要理解奈文斯的意思，我們不妨看一下集權與分權這兩種截然不同的系統。
集權的組織不難理解，想想任何大型企業或政府部門，會看到明確的當家領導人，也會有做決策的特定地方如會議室、公司總部、市政府等。奈文斯將這種組織稱為強制型，因為是由領導人發號施令：當執行長炒你魷魚時，你就出局了。當科特斯下令軍隊前進時，他們就前進。西班牙、阿茲特克與印加都是集權式社會，或是強 制式的。雖然聽起來有點像是源自於俄國勞改營，不過強制型的體系不見得就不好。無論你是西班牙的將軍、阿茲特克的領袖，或是財星五百大企業的執行長，你都要運用指揮權與控制權來維持組織秩序，讓它有效率，每天順利運作。
系統必須制定規則並強制執行，否則就會瓦解。舉例來說，你搭乘飛機時，最好期待它是個強制型系統，你絕不會希望是由坐在28J的A先生來決定什麼時候降落。當然不行，只有機長握有決策權以確保飛機正常飛行，而A先生只要乖乖坐著看電影就好了。
另一方面，分權式的系統就有點難懂了。在分權的組織裡，沒有明確的領導人，沒有階級制度，也沒有總部，即使有領導人出現，這個人也沒什麼權力來支配他人，他頂多透過以身作則來影響他人。奈文斯稱之為開放型系統，因為每個人都有資格自己做決定。這並不是說分權的系統就等同於無政府狀態，規則與規範還是存在， 只是沒有任何人可以強制執行，權力分散在所有人身上，分布在不同的區域。基本上，沒有特諾奇堤特蘭，也沒有蒙堤朱瑪。
只是沒有蒙堤朱瑪，要怎麼領導呢？阿帕契沒有首領，但是有「南坦」（Nant’an），是他們精神與文化上的領袖。南坦以身作則，但本身沒有強制力。族人之所以追隨南坦，是因為他們想這麼做，而不是因為他們必須這麼做。史上最著名的一位南坦就是喬若尼莫，他保護族人對抗美軍達數十年之久。喬若尼莫沒領過 軍，而是自己起而對抗，身旁的人也都跟從。他們的想法是：「如果喬若尼莫拿起武器，那應該是對的。喬若尼莫以前是對的，所以和他並肩作戰應該沒錯。」你想追隨喬若尼莫？那就追隨他；你不想追隨喬若尼莫？那就不要追隨。權力落在每個人身上，你想怎麼做，就怎麼做。阿帕契的語言裡甚至沒有「你應該」這種說法。 強制是個外來的概念。
這種開放系統要能存續，南坦非常重要，而分權所產生的影響還不只有領導而已。由於沒有首都，也沒有重要的指揮所，因此在阿帕契每個地方都可以做決策。比方說，可能在A處計劃對西班牙人的聚落發動襲擊，在B處加以組織，然後又在C處行動。你永遠不知道阿帕契人會從哪裡冒出來。一方面來看，進行重要決策不會在 某個地點進行，但另一方面來看，任何人在任何地點都可以做決策。
乍聽之下，阿帕契的社會結構鬆散，群龍無首。他們其實是個進步且高度發展的社會，只不過我們對一個分權組織還不了解罷了。奈文斯解釋了分權社會的特質：彈性、權力共享、籠統模糊，這些特質讓阿帕契人躲過種種劫難，要是換作一個集權社會，早就被摧毀了。
當強制系統遇上開放系統
我們來看看當強制系統遇上開放系統時，會發生什麼事。西班牙人（一個集權體制）過去習慣從集權或強制系統的角度來看待每件事，當他們碰上阿帕契人時，便採用過去一直奏效的伎倆：搶黃金，然後殺掉領導人，於是開始殺南坦。然而，他們只要殺掉一個南坦，就會馬上出現一個新的南坦。這一招失敗了，因為沒有一個人 對阿帕契社會的整體福祉是不可或缺的。
阿帕契人不只躲過西班牙人的攻擊，這些攻擊居然還讓他們變得更強壯。在西班牙人的攻擊下，阿帕契人變得更分權，更難以征服。西班牙人摧毀他們的村莊，如果這些村莊對阿帕契人很重要，他們這回總要投降了吧，但他們卻沒有。阿帕契人索性放棄舊房舍，然後成了四處流浪的游牧民族。（現在，來捉我們啊！）
這就是分權組織的第一項原則：在遭受攻擊時，分權組織傾向於變得更開放、更分權。
集權巨人打倒集權小兵
回到二十一世紀，這場衝突重演，唱片公司扮演了西班牙人的角色，阿茲特克則由像郭克斯特及納布斯特這樣的P2P公司演出。唱片公司祭出訴訟這一招，還找來像佛瑞里這樣的訴訟大將。這幾招真的奏效，納布斯特出局了。唱片公司打敗納布斯特，是因為納布斯特還是個集權的組織：使用者必須登入中央伺服器，這就是他 們的特諾奇堤特蘭，而執行長就是他們的蒙堤朱瑪。換句話說，雖然納布斯特讓使用者和其他人免費交換音樂，比唱片公司更開放、更分權，但其分權與彈性還不足以抵擋集權巨人的攻擊。在廢了特諾奇堤特蘭（納布斯特的中央伺服器）、盯上蒙堤朱瑪（納布斯特的管理部門）後，唱片公司勝利了。
不過，納布斯特的倒閉並沒有消除大家對免費音樂的渴望。想像一下，自己是個嘗過免費下載音樂甜頭的少年，突然之間，幾個穿西裝的傢伙關掉了水龍頭，還說你有罪。當然，你可以回到唱片行，一個你好幾個月沒去過的地方，然後花三小時的薪水買張CD，但另一個更具吸引力的做法是，找一個跟納布斯特一樣的東西。
接著，瑞典工程師詹士莊（Niklas Zennstrom）登場，他想滿足飢渴的音樂交換者，把交換音樂的餅做得更大。詹士莊並非阿帕契的南坦，但他知道，為了生存下去，他最好避免重蹈納布斯特的覆轍。他的解決方式就是一套叫做卡薩（Kazaa）的新程式。使用卡薩不需要中央伺服器，於是便沒有特諾奇堤特蘭。這樣，加州的某甲可以直接進入內布拉斯加某乙的電腦，抓到U2合唱團的全新單曲，或是進入舊金山某丙的電腦，抓到最喜歡的披頭四歌曲。在十二個月之內，卡薩被下載了兩億五千萬次之多，網路上的音樂交換風行一時。在不需要中央伺服器的情況下，卡薩把權力交給了使用者。
我們把卡薩與唱片公司比較一下。唱片公司有辦公室、發行通路、行銷部門，還有高薪聘請的主管。由於他們擁有獨家內容，因此可以向使用者索取高價。還有，你不可以複製CD給朋友。但另一方面，卡薩就像一個阿帕契村莊一樣，沒有總公司，沒有高薪聘請的員工，如果你想將最愛的歌曲拷貝一千份，儘管做就是了。
不過，既然做生意，總是需要一位蒙堤朱瑪，對吧？詹士莊多少也有一些蒙堤朱瑪的色彩，為了閃避唱片公司的注意：他只有在認為唱片公司放鬆警戒時，才會打造金字塔，只有在唱片公司鞭長莫及的地方才架設道路。他的收入來自於銷售卡薩上的廣告版面，這個集中式的特點後來證實是一項弱點。詹士莊很提防像米高梅這樣 的公司，其實，他和夥伴曾躲過騎著摩托車來送法院傳票的唱片公司代表。
唱片公司的作為有如西班牙人，最後終於告贏了卡薩及其使用者之後，詹士莊將荷蘭的母公司賣給一家總部位於南太平洋島國萬那杜共和國的公司，遠在歐美法律系統的範圍之外。詹士莊就像逼不得已只得流浪的阿帕契人一樣，必須分權才得以生存下去。他一直沒能賺很多錢，就像南坦向來沒有致富的習慣。不過，別為詹士莊 哭泣；我們後面會看到，他因為吃官司而離開音樂產業，這是他一輩子最大的幸事。
集權巨人打不倒分權尖兵
類似的貓捉老鼠遊戲接著發生在唱片公司與郭克斯特、電子驢（eDonkey）之類的公司之間，這兩家公司和卡薩很相似。還記得佛瑞里嗎？在他二○○五年為米高梅控告郭克斯特的案子辯護之際，唱片公司的策略有兩個大問題，不僅使得策略無法奏效，還把摟子愈捅愈大。
正如二代納布斯特（Napster II ,從Napster買下這個名字）現任執行長高洛克（Chris Gorog）所言：「盜版這件事總會一直存在，不過以後大家可能會認為這是不對的事，被侵權的公司現在已經相當警覺了。」所以，這表示這些訴訟案的確帶來影響，對吧？但也不盡然。高洛克坦承，「統計顯示，盜版的情況有改善一點點，但我認為改變並不明顯。」唱片公司可能會自我安慰，說策略奏效了，但實際上離 解決問題還早得很。
唱片業不只無法遏止盜版，而且，根據分權的第一原則，唱片公司每控告一家納布斯特或卡薩，新的玩家就會出現，甚至更分權，更難對付。舉例來說，在卡薩被趕到南太平洋後，一個匿名的駭客提供了更開放、更分權的服務。這名駭客採用卡薩的軟體，修除了廣告獲益的部分，然後在網路上散布最新的版本。這套更加分權的 全新卡薩版本被稱為卡薩 Lite或K+，引來百萬用戶下載。
電子驢也發生同樣的情況，這家公司提供類似卡薩的服務。我們來介紹一下電子驢的私生子電子騾（eMule）吧，一個正在吞噬其他業者市占率，且讓各公司大傷腦筋的冒牌貨。為什麼？因為在音樂產業，電子騾比任何一家公司都更分權，這套軟體採用的是開放原始碼方案，沒有所有者，沒有蒙堤朱瑪。誰是電子騾的始作 俑者？沒人知道，因為根本找不到。電子驢的領導人亞根（Sam Yagan）解釋道，「電子騾是個流氓網絡，它的原始碼完全開放，想要追捕電子騾的使用者根本是不可能的事。」根據他的經驗：「最近這三年來，如果有人極想找出電子騾那些傢伙，然後叫他們關門大吉，那就是我們了，但是，找不到他們，而我們可是這個產業的圈內人，你知道的。」
底下的圖表說明了P2P玩家如何變得愈來愈開放、愈分權，以及愈難掌控，愈難征服。
像電子騾這麼分權的公司，連唱片公司的律師也找不到他們，那要告誰呢？軟體嗎？甚至連領導者的線索都沒有，要不是它吃掉每個人的利潤的話，你會以為根本沒電子騾這個東西。
分權化的對手，愈攻擊愈頑強
那麼，米高梅的執行長要怎麼辦呢？亞根與電子驢的人表示要開始向使用者收費，然後和唱片公司均分收入，基本上，就是走合法的訂戶模式。然而，唱片公司不 聽，而是忙著尋找其他的生存之道。正如二代納布斯特的執行長所言：「唱片公司已經存在將近一百年了，一百年來，他們付給藝人的錢並不多，他們想把自己定位為行銷公司，只是你也知道，藝人出現在印刷廣告或電腦廣告或戶外看板的次數有多少？很少，他們總有一天會完全不需要中間人。」
看起來好像每一個（或至少幾乎每一個）跟唱片公司有關的人都在虧錢。就像亞根告訴我們：「必須記住，在過去這幾年來的整個過程中，是誰在賺錢，很簡單，就是律師。」佛瑞里並沒有在抱怨，對律師來說，一切都是老樣子，愈來愈多的訴訟案件。
不過，對唱片業來說，事情絕不會是老樣子。沒錯，他們可以聘請佛瑞里這樣的頂尖高手。沒錯，他們有龐大的資源可以投注在這個問題上。但老實說，這根本無濟於事。有像郭克斯特這樣的公司幫竊賊偷竊智慧財產，就算最高法院無異議判決米高梅勝訴，也是一點用也沒有。
你跟分權化的對手打得愈激烈，他就變得愈強。唱片公司有能力消滅納布斯特，摧毀卡薩，但發起戰爭卻可能是唱片公司祭出的最糟糕的策略。它引起的連鎖反應已經威脅到整個產業了。正當唱片公司全球追殺納布斯特與卡薩之際，像電子騾這樣的程式又浮出檯面了。
不是因為米高梅及其他唱片公司不夠聰明，也不是只有他們有此遭遇，只是米高梅並沒有停下來徹底了解這股新的勢力，而我們對P2P爭端的了解也只是冰山一角而已。
在數位化的新世界裡，分權化將不斷改變產業與社會的面貌，遊戲規則快速轉變：規模不見得是優勢，嚴整的組織架構可能會扼殺創意經濟。面對這股有史以來最龐大的力量，態度與認知，將會決定公司的命運。
直到現在仍然很難想像，一九一七年的蘇聯政府在當時有多麼進步。它率先發動革命，推翻不得人心的沙皇，同時將現代化擺在優先順位。不過，儘管朝著現代化方向前進，蘇聯還是做了一些奇怪的決策。以他們對於當時新科技的反應為例。史塔（Paul Starr）在《媒體的創造》（The Creation of the Media）一書中指出，「在一九一七年取得政權後，新的蘇聯統治者大可投資舖設電話線路，就像當時其他國家在做的事一樣，但是，它卻把重心放在另一項新興科技──擴音器上頭。」
是的，擴音器。蘇聯沒有在國內舖設電話線路，反而在全國架設無數個擴音器。如此一來，如果他們想傳遞一項訊息給大眾，可能是首愛國歌曲或一篇共產黨演說，都可以做得又快又有效率。「一直到它在一九九一年垮台時，」史塔說道，「蘇聯以及它統治下的國家所擁有的電話數，比起西歐及北美國家要少很多。」蘇聯政府 不只沒有看出一項新科技的價值，同時也沒有看清世界正在急速的轉變。前一世紀的專制心態依然很普遍，蘇聯把注意力放在可以反映帝制價值觀的科技上頭：上級命令群眾該做什麼。然而，到了二十世紀，就經濟成長來說，人與人之間的溝通遠比政府與民眾之間的溝通重要得多。
在我們評斷蘇聯之前，我們必須了解，當遊戲規則快速轉變之際，就像蘇聯在電話普及化這件事沒跟上時代一樣，很容易就會落後。我們都習慣以特定的方式處理事情，我們學會了規則，沒有預料到快速的變化。舉例來說，這也就是為什麼法國在沿著西線（Western Front）的泥濘戰壕中打完第一次世界大戰後，就決定要好好為第二次世界大戰預做準備的原因。他們投注龐大資源打造了馬其諾防線（Maginot Line），這是綿延一百公里的一連串堡壘與廣闊地道。馬其諾防線在第一次世界大戰時也許發揮了很大的功效，但二十年後，它已經敵不過德國的軍隊以及他們的新式武器。這套昂貴、過時的戰壕系統一點用處都沒有。科技已經改寫了戰爭的規則，在關鍵的幾個星期內，德國就完全控制了法國。
就如電話改變了溝通方式以及科技改變了戰爭一樣，分權化的力量也建立了一套新的規則。這種改變如此快速，產業及政府發現自己沿用的是過時的策略。在追殺 P2P音樂交換者時，米高梅運用的手法可能可以有效對抗集權化的敵人，但拿來對付分權化的對手，只會讓問題變得更糟。法國投資者問葛瑞森誰是網際網路的總裁，因為他們向來認為組織應該要有嚴密的層級架構。通用汽車沒有更改它的裝配線，因為這條裝配線許多年來都運作得很好，直到豐田汽車出現。我們在檢視這些 個案時，開始看出一些新的模式。有些模式很令人驚訝，許多地方乍看之下還與直覺不符，不過，有件事是肯定的，新的遊戲規則已經出現了。
規則一：規模不經濟
傳統上，企業或機構愈龐大，發揮的力量就愈大。在過去，小型業者可能具有彈性這項優勢，但大人物總是較有勝算。
分權化則讓一切起了變化。AT&T很大，它有大規模的基礎建設，雇用了上萬名員工。Skype只有幾名員工，名下也只有幾部電腦。由於Skype 毋須負擔龐大的薪資、行銷預算或昂貴的設備，因此，只要一點點營收就可以讓它成長茁壯。這種精簡的做法加上龐大、分權化的使用者網絡，結果在電信產業造成浩劫。
聽起來可能與直覺不符，但的確有可能小即是美。由於電子騾沒有實體的公司要養，因此根本不在乎數百萬名使用者是免費取得歌曲。由於葛列是在舊金山的一個小辦公室裡工作，因此葛列清單才能免費刊登數百萬項商品。小規模加上龐大的使用者網絡，讓這些企業既有彈性又有威力。
我們已經進入了一個新世界，在這個新世界裡，小規模可以創造重要的經濟優勢。隨著規模不經濟的增加，進入新市場的成本大幅降低。開設一家線上分類廣告網站有多難？很簡單。規模是很重要，但現在是小規模支配的時代。
規則二：網絡效應
網絡效應是指每增加一位新成員，就會讓網絡的整體價值提升。每多一台電話或傳真機，都會讓全球所有其他的電話或傳真機變得更有價值。
經驗證明，要建立網絡效應相當困難。傳真網絡需要一次一台昂貴的傳真機才得以建立。不過，海星式組織特別適合利用網絡效應。對某些最成功的海星式組織像是 Skype與葛列清單來說，增加新顧客完全不需要成本。曾經，建立起碼夠大的網絡效應必須投注數百萬或數十億美元的成本，然而，對許多海星式組織而言，這項成本已經降到了零。
海星式組織往往不需花一毛錢，就可以建立社群，其中每一位新成員都會為更大的網絡增加價值。每增加一位新的電子騾使用者，就會有更多的音樂可以共享。全球資訊網上每增加一個新網站，都會讓整個網絡的資訊更加豐富。
像eBay這樣的公司利用網絡效應不只是為了生存，同時也是為了成長。買家與賣家一直對這個網站死忠，就是因為網絡效應的價值。
規則三：混亂的力量
做父母的可能常常要拜託他們的小孩整理房間。「房間這麼亂，怎麼做事啊？」他們問。同樣地，傳統的思維向來認為，經營一個組織最好要有章法，有架構。
不過，在分權化的世界裡，邋遢的小孩可高興了。其實，混亂是有好處的。在表面上看起來雜亂無章的系統中，使用者可以做任何他們想做的事。想下載一首歌？當然，有何不可。想設計一個軟體？儘管去做。想為維基百科寫篇文章？隨時歡迎。想為你的貓架個網站？請便。想開一輛二十英尺高的長頸鹿汽車？太帥了。
在海星式的體系裡，什麼事都可以做，對有創意、具顛覆性、創新或瘋狂的點子來說，是很棒的育成場所。好的構想會吸引更多人，他們會形成圈子執行這項計畫。建立規律與嚴謹的架構，也許可以達到標準化的境界，但同時也會粉粹創造力。在重視創造力的地方，學著接受混亂是絕對必要的。
規則四：前緣上的知識
在海星式組織裡，知識遍布著整個組織。還記得席南與一九三五年勞動節的颶風嗎？由於席南人在現場，因此比他身在總部的老闆擁有更好的資訊。最佳的知識往往位在組織的前緣上。
豐田深知這個道理，因此鼓勵裝配線上的工人創新並提出建議，因為他們比其他任何人更了解裝配線上究竟發生什麼事。IBM與昇陽一樣體現了這個道理，他們開放軟體，讓全球的工程師協同改善。威爾斯知道遠在地球的某個角落，有個人特別了解埃及獵犬，有個人是南美歷史專家，另外還有一個人對Twinkies油炸蛋糕的知識高得嚇人，維基百科讓他們與大家分享這些知識。
規則五：每個人都想有所貢獻
遍布海星組織的人們不只擁有知識，同時還有分享與貢獻的根本渴望。
人們前往參加火人節是因為這個地方是以互相贈送物品為基礎，他們花了一整年的時間打造人力摩天輪、海盜船校車以及其他藝術工程與裝置，只為了讓廣大社群裡的人可以共享。投稿人花了數小時編輯維基百科的文章，因為他們想讓這個網站更好。至於會計師則是想在直觀的稅務年鑑網站上分享他們的專長。網友 「jpgm」在亞馬遜上提供免費的評論，軟體工程師整晚熬夜就為了改善阿帕契的程式碼。這些都是分享與貢獻的精神。
規則六：注意九頭蛇反應
的確，分權化組織是人們做出貢獻的好地方，也的確，它們掀起了一股強調情感的氛圍。不過，想要捕捉海星，你免不了會碰到意想不到的事。
攻擊分權化組織，你很快就會聯想到希臘神話裡的多頭妖怪──九頭蛇，如果你砍下九頭蛇的一顆頭，在原來的地方會再長出兩顆來。西班牙人在與阿帕契人作戰時，便嘗到了痛苦的教訓。唱片公司在摧毀納布斯特之後，他們看到的是卡薩與電子騾。追殺蓋達組織首腦，只會讓這個組織擴散、增生。切掉海星的一隻手臂，這 隻手臂會長出一個全新的身體。就像我們之前提到的，攻擊分權化組織的方法也有，只是，看在上帝的份上，別試圖切下它的頭。
規則七：催化者原則
科特斯想與阿茲特克首領蒙堤朱瑪談話並不令人意外，我們自然而然會想知道誰當家作主，誰可以做決定。
不過，當西班牙人碰到阿帕契人時，情況就不同了。沒有蒙堤朱瑪，而是由南坦扮演了催化者的角色。他們會建議行動方針，接下來就會放手。雖然催化者與執行長角色不同，但卻是分權化組織裡的關鍵人物。不過，這並不是因為他們掌控全局。催化者之所以重要是因為他們就像薩吉一樣，鼓勵人們採取行動；像霍夫曼一樣， 描繪人際網絡；還有像馬丁或保母包萍一樣，他們知道什麼時候該放手。催化者就像暴風雨一樣席捲人心，但是要小心：如果你將催化者變成了執行長，這整個網絡就有危險了。只要問問阿帕契人就知道了。
規則八：意識型態就是組織
意識型態是驅動分權化組織的燃料。像動物解放陣線這樣的團體沒有支薪的工作人員，也沒有太多的架構。就本質來說，動物解放陣線是一種理念，也就是一種意識型態。只要拿走意識型態，海星式組織就瓦解了。
多數成功的海星式組織都是從一個當時看起來很激進的意識型態開始的。夏普有奴隸制度應該被廢除的信念；eBay的歐米迪耶有著人們值得信任的想法；威爾森相信酗酒者可以拋棄專家，轉而彼此互相幫助。
如果你真的想要改變一個分權化組織，最好的方法就是改變成員的意識型態。這正是迦美波拉打擊非洲貧民窟裡的恐怖主義，以及未來世代在阿富汗裡打造社群的方式。
規則九：測量、監看與管理
海星組織有模糊與混亂的傾向並不表示我們無法測量它們的成果。只是，在測量一個分權式網絡時，如俗話所說，對得含糊總比錯得精確好。就算我們做得到，計較我們是否能精確計算網絡裡有多少成員，真的一點意義都沒有，比較重要的是去觀察圈子，他們有多活躍？這個網絡如何分布？圈子是否獨立？他們彼此之間有著什 麼樣的連繫？
同樣的，當我們監看一個海星組織時，我們會問：這個圈子有多健全？成員們不斷地參與嗎？這個網絡有在成長嗎？有在擴散嗎？有在改變嗎？有沒有變得更分權？
多數催化者直覺上就了解這些問題，他們關心成員，但並不期待他們要交報告或要求掌控。經營分權化網絡需要一個游走在建築師、啦啦隊長以及觀察家等角色之間的人。在海星式組織裡，人們會做他們想做的事，催化者則盡力把人們連結起來，並維持意識型態的活躍。
規則十：打敗別人或被打敗
要打擊分權式組織的方法也有，我們可以改變成員的意識型態，或是試圖將組織集權化。不過，如果我們無法打敗他們，最有希望存活的方式就是加入他們。
慢慢地，為了存活，企業與機構必須採取複合式的做法。通用汽車將權力授予裝配線上的工人；威爾許讓奇異的事業單位獨立；昇陽知道必須放棄對專利軟體的掌控。
在數位化世界裡，分權化將不斷改變產業與社會的面貌。攻擊這些改變的驅力最多不過是發揮微乎其微的作用，最糟的是會產生不良後果。不過，同樣的這些驅力也可以被加以利用，產生無限的力量，只要問問音樂交換者、打Skype電話的人、eBay零售商、維基百科投稿人、葛列清單社群成員、戒斷癮頭的人，或任何曾使用過網際網路的人就知道了。
的確，分權化組織乍看之下顯得混亂、缺乏秩序，然而，當我們開始領略到它們的潛力時，一開始看起來像是混亂而漫無目標的系統，就會成為有史以來最具威力的一股力量。
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