誰能扳倒大象-以弱制強的蘭徹斯特法則
作者序 從蘭徹斯特法則來看弱者的策略
1 歷史上的偉大勝利全都遵循蘭徹斯特法則
運用力量優勢的戰略概念∕運用蘭徹斯特法則的先驅∕
創造可以得勝的條件∕美國陸軍野戰的指導原則∕
《孫子兵法》的教誨
2 在廿一世紀更顯重要的蘭徹斯特法則
戰爭的型態已經改變∕蘭徹斯特的發現∕蘭徹斯特法則的啟示∕
蘭徹斯特的兩條方程式∕初期兵力比武器性能更重要∕
初期兵力猶如市場占有率∕蘭徹斯特的嘆息∕
現代行銷是廣域戰、機率戰、集體戰∕
品牌與媒體使行銷變成廣域戰∕將蘭徹斯特法則運用在行銷上∕
經營者會有的錯覺∕如何解讀市場占有率？∕八○：二○法則∕
蘭徹斯特影響了現代行銷理論∕蘭徹斯特法則的深意
3 強者與弱者的不同立場
獅子與土狼的獵食方式不同∕弱者不能與強者正面對決∕
分散強者的戰力∕設法誘使強者打區域戰∕讓機率武器失去威力
4 市場的基本秩序
石匠的智慧∕大衛與歌利亞的戰爭∕神奇的費波那契數列∕
先占者最有利∕三巨頭法則∕只有前三名才能確保生存∕
收益與市占率的平方成正比∕行銷戰中不容易發動奇襲
5 弱者的行銷原則
瞄準強者的弱點∕確實擁有一項第一名的商品∕
從點連成線，從線連成面∕在未來的市場決勝負
6 弱者要善用差異化和市場區隔
尋找新趨勢∕趨勢變動的原則∕市占率更重要∕革新可以致勝∕
商品是會進化的∕設計革新具有高附加價值∕寄居蟹理論∕
瞄準強者的阿奇里斯腱∕從變化中尋求機會∕
差異化與市場區隔∕用多種產品將對手包圍∕
以新詮釋創造新生命∕分割市場的領土∕
提高市場定位的高級化戰略∕對強者施以陳腐化戰略
7 重視品牌的威力
要以自己的名字一決勝負∕商品競爭力 = 品牌力＋價格競爭力∕
不要用一個名字做兩件事∕突破思考的慣性∕換個方式想點子∕
側面攻擊與游擊式攻擊∕成功是一種迷藥∕
利用無形的商品決勝負∕共同體行銷是重要趨勢
二十多年前，我曾經在日本經歷過這樣的事。
我在等公車的時候發現，日本的公車站牌上不只有路線圖，還有時間表，而且是以分鐘為單位。舉例來說，開往某處的五號公車，在每小時的七分、十七分……以十分鐘為間隔到達該站。我心中當然升起疑惑，所以等在那裡看看到底是怎麼回事。
「居然以分鐘為單位，公車怎麼可能按照時間表來……」
然而我發現，公車到達的時間真的大致符合那個時間表，而星期六日、例假日也另外訂有時間表。這對我來說是很大的震撼。要怎麼做才能這麼精準呢？當時在首爾，等公車隨便都得超過半小時。於是我陷入了痛苦中，因為當時的我認為，韓國要趕上日本是永遠不可能的，我的感傷中含著絕望。
不過，二十多年後，在二○○二年發生了另一件讓我吃驚的事。紐約證券交易所在四月發布了一篇新聞稿，內容是三星電子的股票總市值超越了日本的ＳＯＮＹ。美國人一片驚愕，而整個日本也很震驚。幾天後，報紙刊登了一篇從日本傳來的報導，又讓我吃了一驚。報導中寫到，紐約證交所發布前述消息的當天，一位貌不驚人的老人自己跑到三星電子的日本分公司。
這篇文章為什麼引起我的注意呢？重點在於老人的身分。他其實是日本三洋的會長，當年三星在做黑白電視機的時候，技術就是跟三洋學的。老人是這麼說的：
「三十年前還得向我們學習做黑白電視的公司，如何能打敗日本的驕傲ＳＯＮＹ？我今天就是想來學學這個祕訣。」
這幾件事都讓我很震驚。如果說一開始我是徹底絕望的震驚，那麼到後來則是帶著感動的震驚。我開始深思熟慮，為什麼會有這樣的結果。我所下的暫時結論，就是日本是世界上最類比性的民族，而韓國是世界上最數位性的民族。
非數位性的民族要求的是精巧的極致，在這一點上韓國還是贏不了日本，但在社會向數位化前進的過程中，我們就有了贏的機會。
現在來看看我為什麼會這樣想。日本是類比式文明開花結果的先進國家，但並未開發出對產業社會有所貢獻的全新商品或技術。錄放影機？這種技術是由美國先開發出來的。隨身聽？這只是採取既有技術的應用商品而已。如果真要說有什麼東西是日本所創造的，大概就是卡拉ＯＫ了吧。日本所做的事，大多是將美國開發出的技術或商品做得非常精巧，拿到市場上去賺錢而已。
而「韓國是世界上最數位性的民族」這句話，在我的定義中，數位化是代表「擁有一些莫名其妙的創意，並結合傑出的巧手」。在這方面，韓國真的是與眾不同。韓國人從小玩的都是一些很需要這方面能力的遊戲。外國人看到隨便一個流著鼻涕的韓國小女孩都能同時把幾顆石頭在空中拋來拋去，常驚訝得瞠目結舌。因為他們的大手是接不到這些石頭的。韓國人在射箭比賽中常拿到金、銀、銅牌，也是因為這是需要巧手的一種運動。高爾夫球也是類似的情形。就像前面所說三星電子的案例，我認為韓國數位商品能風行全球，與這件事不無關係。
如果韓國企業可以提升行銷水準，有能力經營品牌，那麼競爭力應該還可以再往上提升三成。幾年前我曾經在一家企業擔任行銷顧問。我聽取了他們新產品的開發現況之後，所作的建議就是立刻裁撤產品開發部門。聽到這個建議的該公司工程師蜂擁而至，恨不得把我抓來吃掉。他們怒罵我是專程來公司搞破壞，公司倒了我才高興。我要他們冷靜坐下聽我解釋。
其實我並非主張該公司完全不開發新的產品。如果現實是他們花了天文數字般的行銷費用，推出二十多種產品，結果能帶來利潤的不過三種，那還不如專心開發五種產品，讓其中兩種成功，這對公司將更有利。我反問他們，這樣對公司的收益不是更好嗎？他們也只能點頭稱是。
本書的內容，是將現代戰略的核心概念「蘭徹斯特法則」運用在行銷的領域。蘭徹斯特導出的公式雖然只不過兩條，卻對現代戰略思想造成了極大的影響。第一次世界大戰之後，該學說傳入美國，影響了美國的作業研究（Operation Research）理論，並在第二次世界大戰中發揮了戰略規畫的重要功能。現在美國陸軍的基本戰略概念，也深受其影響。
在這本書的前身《百戰百勝的蘭徹斯特法則》上市之後，我得到許多讀者的迴響，其中甚至有電腦遊戲的職業選手。有一位「星海爭霸」（Starcraft）遊戲的明星級玩家跟我說，他本來就很好奇，武器性能與戰鬥兵力之間到底是什麼樣的關係？他發現把資源投注在兵力上，比投注在武器上的效果更大。直到他讀了我的書，才了解箇中緣由，於是特地打電話來向我道謝。
行銷就是一種戰爭，雖然不會導致人員傷亡，但其結果也是十分慘烈。當一家企業倒了，員工也只能面對失業。如果能從蘭徹斯特法則中確實掌握行銷策略的概念，雖然沒有必勝的保證，但也會讓人更具判斷力，不打必輸的仗，也會更清楚身為市場的強者或弱者該做些什麼事。
在現今這個全球化的競爭環境中，如果沒有基本的戰略概念，是無法走出去的。現代打的是機率武器的廣域戰，在這種情況下，戰略概念更能加倍發揮其威力。
戰爭的型態已經改變
從區域戰到廣域戰
武器的發達改變了戰爭的型態。在拿著長矛和盾牌的古代戰爭中，只能以近身肉搏、直接面對面的方式作戰，但是在機關槍等機率武器出現之後，只要在武器射程之內都可以進行戰鬥，而在飛機和飛彈出現之後，距離可以拉得更遠。換句話說，原本一對一的區域戰爭演變成了廣域戰爭。
舊式武器的近身戰與機率武器的遠距戰，最大差別就是初期投入戰力的乘數效果。在使用長矛和盾牌的一對一舊式戰爭中，總戰力與投入戰力約略相當，但是，在利用機關槍等機率武器進行遠距離的集體戰鬥時，總戰力與投入戰力的平方成正比。
這叫做戰力的乘數效果（Multiplier Effect）。最早發現這個乘數效果的人是蘭徹斯特（Frederick William Lanchester, 1868-1946）。
蘭徹斯特的發現
蘭徹斯特是第一次世界大戰時期的英國科學家、發明家及航空理論家，年輕時研究汽車，後來深入探討航空理論。一次大戰是航空器首次登場的戰爭，蘭徹斯特本身也參與了航空器發動機的設計，他對每場空戰的結果極其關注。
他最關心的是敵我的損失和生存率。在研究空戰的過程中，他發現了一項特別的事實，也就是殘存戰力的問題。舉例來說，假定有五架英軍戰鬥機與三架德軍戰鬥機，在多佛海峽上空交戰。
假設戰鬥持續到其中一方戰力減至零為止，以簡單的減法計算，等德軍三架戰鬥機完全被擊落，英軍應該只剩下兩架戰鬥機。
然而，若仔細檢視一次大戰的空戰結果，會發現完全不是這回事。一開始蘭徹斯特也懷疑這是因為駕駛員個人的戰鬥能力與戰鬥機的性能有別，但實在有太多的事例不符合既定的理論。深具數學頭腦的蘭徹斯特引入了機率論，才開始對這個問題有了頭緒。
假想的空戰
假定Ａ國的初期兵力為５，Ｂ國的初期兵力為３，戰鬥機的性能和飛行員的能力都相同，兩方的戰鬥一直持續到其中一方戰力變成０為止。
Ａ方的損失計算
首先計算A方的損失。當雙方戰鬥機進入射程範圍內，B1瞄準A方5架戰鬥機的其中一架發射飛彈。A1被B1飛彈擊落的機率是1/5。A1被B2、B3擊落的機率相同，因此A1被B方擊落的機率是1/5乘以3，也就是3/5。不只A1是如此，A方所有戰鬥機都一樣，A1～A5都是在被擊落機率為3/5的情況下戰鬥。
Ｂ方的損失計算
現在計算B方的損失。B1被A1飛彈擊落的機率是1/3，因為A方的所有戰鬥機是瞄準B方3架戰鬥機的其中一架發射飛彈。B1被A1～A5當中任何一架擊落的機率都相同。因此B1被A方擊落的機率是1/3乘以5，也就是5/3。不只B1是如此，B方所有戰鬥機被擊落的機率都是5/3。
Ａ方的損失量：Ｂ方的損失量
A方與B方損失量的比率是3/5比5/3。通分之後成為9/15比25/15。將分母消去，可清楚看出，雙方的損失比率變成9比25。
我方戰力就是對方的損失率
我們來想想看，有沒有辦法將敵我的戰力化為數值來比較。絕對的戰力當然要看武器的射程距離、發射速度、準確度等，但相對而言，我方的戰力可以用對方的損失率來衡量。
假定對方的損失代表我方的戰力，我方的損失代表對方的戰力。那麼A方與B方總戰力比就是將損失比率顛倒過來，成為25比9。
A與B的總戰力比等於25比9
我們可以看到，Ａ方與Ｂ方總戰力比正是初期戰力5比3各自平方後的比率。當戰爭的型態是採取機率武器，以遠距戰、集體戰的方式進行，總戰力就會與投入戰力的平方成正比。這就是傳統戰爭與採取機率武器的現代戰爭之間最關鍵性的差異。
蘭徹斯特法則的啟示
讓我們冷靜下來，從行銷的角度思考。
現在的行銷戰，也已經從拿著長矛和盾牌的傳統區域戰，演進為動員戰鬥機和飛彈的遠距離廣域戰了。傳統的行銷型態為何？只要想到傳統市集，大概就不難理解：耕田的人、養家畜的人、打獵的人各自拿著自己的貨物，來到固定的場所，互相說明自己所銷售商品的優點，然後進行交換。這就相當於拿著長矛和盾牌的一對一作戰。
隨著交通和資訊的發達、通路的革新、商品的品牌化、大眾傳播媒體的廣告和公關等機制的出現，傳統的交易型態一變而成為遠距戰、廣域戰的型態。現在的人不太會拿商品一個個去尋找消費者了。只要在商品上貼商標，透過媒體打出「這種商品的用途是這樣的……」之類的廣告，就不需要向消費者一一說明。由於這種作法並未鎖定特定消費者，所以能否打中目標帶有機率的成分。
當然，即使到了現代，傳統的行銷並未消失。在無法針對不特定多數對象進行說明的領域中，還是一樣受到蘭徹斯特第一法則的支配。需要專門技術和知識的產品，不是貼上商標、登登廣告就可以順利賣出去的。這種產品依然需要找到有需求的人，並對之說明產品的功能。為特定個人量身打造的服務，必須被視為區域戰的一種。
這些都可以算是傳統的行銷。但撇開農、水產品等不易打上商標的領域不談，面對消費大眾的行銷戰大多已轉化為使用機率武器的廣域戰。即使是農、水產品，開始標上品牌的也越來越多了。標上品牌的這個動作，正代表這塊市場也正漸漸轉變為適用蘭徹斯特第二法則的市場。
無名的商品漸漸品牌化，或靠某一特定主題結合成商品群……未來在這個領域應該會出現龐大的市場。
在這樣的市場當中，決定勝利的最重要因素是什麼呢？
如果按照蘭徹斯特的理論，就是初期投入的戰力，因為總戰力等於初期投入戰力的平方。從行銷的層面來看，初期投入戰力相當於市場占有率（Market Share, M/S），意思就是說，擁有初期市場占有率，也就是先占據市場的人，會比擁有較佳商品的人更具優勢。現代行銷重視市占率，原因就在此。因此，現代行銷也可以被視為市占率的戰爭。
寄居蟹理論
並不是去開拓未知的新市場，該市場就一定會變成自己的市場。第一次的危機，會在已經從市場上取得某種程度的成功時到來。這叫做寄居蟹理論。寄居蟹在出生後會爬到空的貝殼中以保護自己，以便安全地成長。
然而隨著身體越長越大，問題就來了。牠必須換個更大的殼，而這是最危險的時候，因為在換新殼的過程中，很容易成為海鳥的獵物。
這現象也被稱為「奧斯朋效應」。奧斯朋是與康柏同時期出現的電腦公司，因為公司成長太快，無法跟上自己的成長速度而倒閉了。
瞄準強者的阿奇里斯腱
弱者絕對不能與強者正面對決。如果能占據敵人沒有防守的無主之地是最好，不然也必須找到強者鬆弛戒備之處進行側面攻擊。不然的話，如果能掌握敵人的「阿奇里斯腱」，正面進行對決也不錯。要是不具備以上這些條件卻想正面一決勝負，只是有勇無謀的行為。即使再強的人都會有弱點，所以弱者一定要瞄準強者的阿奇里斯腱發動攻擊才行。
在特洛伊戰爭中登場的無敵戰士阿奇里斯，他的弱點就在腳跟處。他最後就是因腳跟中箭而死的。
一定有人會問，阿奇里斯腱有這麼好找嗎？其實只要把敵人的長處反過來看，往往就是其弱點。如果某企業獨占某個市場，規模變得非常大，則對快速變化的市場環境就會變得反應遲鈍，最後常常自己就倒下了。這跟恐龍絕種的情況非常相似。
強者為了保護自己龐大的身軀，非得構築漫長的防線不可。防線一旦拉長，就會出現脆弱的部分。這時只要去攻擊這個部分就行了。再怎麼強大的公司也會有弱點，而且強這件事本身變成弱點的可能性非常大。微軟當初也是將全副精神放在個人電腦上，以致忽視了網路的重要性。當然，後來驚覺網路重要性的微軟，還是透過視窗和Explorer幹掉了既存的先發企業。
強者有多強，應變速度就有多慢。強這件事本身就可能成為弱點。
分割市場的領土
領土分割，就是所謂市場定位（Positioning）。商品通常不會只具備原本設定的單一功能。除了原本的功能之外，還會有衍生出的其他功能。雖然人們一定會重視原始的功能，但如果所有商品在這項功能上差異都不大，衍生的功能就會變成人們選擇時的決定性要素。
衣服原始的功能是保護人體不受外部氣候和刺激的影響，但現在美感的衍生功能卻更受重視。毛皮類衣物的價值是作為財富的象徵，主要目的已經不是禦寒了。在推出商品時，應該強調原本的功能，還是衍生出的功能？對此作了決定之後，給消費者的承諾就是所謂的市場定位。依據蘭徹斯特法則，市場定位最好是瞄準競爭者未打入的領域。
提高市場定位的高級化戰略
有一種方法是，在既有的市場中利用比強者更高級的市場定位來與強者相爭。這是適合在市場過了成長期之後運用的方法，如果太早嘗試是會失敗的。在成熟市場中，要使市場整個逆轉是非常困難的，但如果做得好，往往還是可以分到還滿大的一塊餅。這樣一塊餅雖說也只不過是一塊餅，但對於市占率位居前列的領先者來說，所受到的衝擊非常大。
就像福特汽車的例子一樣，後發的ＧＭ將自己定位在高級化，使既存的強者福特處境變得十分不利。當後發者以高級產品進行差異化，並宣傳「我們與現有產品的水準是完全不同的」，這時強者如果回應以「我們的東西也很高級！」對身為市場始祖的自尊心來說是不容許的，但如果只是採取守勢，長期來說也會失去相當一部分的市場。
福特汽車就是固守既有領域，然後將大塊市場拱手讓給ＧＭ。
嗜好品、炫耀財、健康或衛生領域的產品，常常都是用由上而下的戰略會更有效。在市場真正進入成長期之時，能先著手進行高級化、多樣化的企業就掌握了勝機。當一項產品的普及率達到三○％，則其早期使用者會希望與後來的使用者在心理上有所區隔。不管哪個領域，在成長期採取多樣化和高級化戰略，效果常出乎意料地好。至於進入成熟期之後，則是價格破壞策略更容易奏效。
對強者施以陳腐化戰略
這是將現有的強者打成老舊、落伍的一種方式，是高度的心理戰略，也是將消費者心理一分為二的戰略。如果成功的話，就能搶下很大一塊市場。但它的難度也和效果一樣高。
即溶咖啡出現，是在五十多年前。在那之前，人們只能直接煮咖啡豆來喝。每次都要煮咖啡是一件很煩人的事，所以只要沖入熱水就可以喝的即溶咖啡帶來了極大的便利。不過這種咖啡剛推出的時候並不如想像中那樣熱賣。
即溶咖啡業者針對不喜愛即溶咖啡的人進行調查，得到的反應是「滋味不如原豆咖啡」。業者將商標遮起來，讓人們去比較原豆咖啡和即溶咖啡，發現多數人其實都分辨不出來。因此他們知道即溶咖啡不好賣是出自心理因素。
於是又進行第二次調查，詢問受訪者：「你們認為買原豆咖啡的人和買即溶咖啡的人各是什麼樣的人？」得到的回答是：「購買原豆咖啡的主婦是『樸素而務實』的，而購買即溶咖啡的主婦是『不耐煩而懶惰的』。」許多人都有這樣先入為主的偏見。
得到這樣的資訊後，即溶咖啡業者開始修正行銷重點。他們以沖泡簡便這一點為訴求，讚美喝即溶咖啡的女性是忙碌的現代人，而將喝原豆咖啡的女性說成保守頑固。於是即溶咖啡就此打開一個巨大的新市場。
韓國總統大選的分化手法
放眼政治圈，二○○二年的韓國大選中也有不少類似百事可樂策略的案例。在組織或基本盤等各層面都居於劣勢的盧武炫陣營，有意識地對李會昌的支持者進行陳腐化策略。他們宣稱盧武炫的支持者是追求變化和改革的勢力，而將李會昌的支持者說成抗拒變化和改革的守舊勢力、保守主義份子。
這樣一來，網路世代和三八六世代就開始大舉投向盧武炫陣營。將有投票權者區分為網路世代和非網路世代的手法也奏效了。結果陳腐化策略獲得成功。
所謂陳腐化（Obsolescence），就是為了讓新製品的市場擴大，有計畫地去縮減現有製品的壽命。有時陳腐化的對象可能是自己的產品，當然更可能是別人家的產品。當新的技術出現時，將現有的產品貼上陳舊的標籤，就可以創造新的市場。
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