如何從業務專家成長為高層管理者?
5年成為160人的事業部副總經理
2004年11月份,浙江省公眾資訊產業有限公司成立,由原先浙江電信下屬的幾個專業分公司組建而成,當時有一個機會可以讓我從一名業務專家發展成為部門主管,不過要通過崗位競聘的方式獲得,共有四個人參與競聘三個團隊的Leader。
在競聘之前,我的上級領導還有同事都認為我是四個當中最有把握的,結果讓人大跌眼鏡,唯獨我沒有成為部門主管。 當時對我打擊很大,約三個禮拜的時間我都處於憤怒和消極當中,期間多個領導找我溝通,都被我拒絕了,保持一種封閉的狀態,還好我天生有一種不屈服的、積極向上的氣質,幫助我快速調整好狀態,確定新的目標繼續前行。
經過5年時間的努力奮鬥,不斷地獲得晉升,從部門經理助理、部門經理、事業部總經理助理,直到2010年2月份被任命為事業部副總經理,共帶領 160多人的團隊。
在管理的道路上我與上級領導一起帶領團隊取得以下突出的業績:
一、把事業部建設成為信產公司最優秀的一支團隊(共6個業務部門),主要表現:
1、唯一一個連續4年都全面完成公司下達的考核指標。
2、兩度被評為優秀部門(每年僅一個名額)。
3、員工流失率最低並控制在10%以內。
二、財務方面的成績:
1、09年全面完成經營業績。完成利潤1,145萬,完成率173%,同比增幅175%;人均利潤8.18萬/人年,同比增幅160%。
2、06年-09年各項指標持續穩健增長。收入從1,610萬增長到6,624萬,利潤從380萬增長到1,145萬,人員從35人增長到140人。
三、學習與成長方面的成績:
1、幫助事業部完成管理轉型。從原先的國有企業的管理方式轉變為市場化的IT企業管理方式。
2、培養一支優秀的管理團隊。
3、把事業部建設成為學習型的組織。 我是如何在5年時間裏從一名業務專家成長為160人的事業部副總經理的?有以下4個關鍵方面:
一、找准定位,明確自己的發展方向
2005年初當我調整好狀態後我就開始思考:我如何才能夠獲得發展並超越其他人?我開始分析當時公司所處的環境以及三位獲勝者的特點,發現以下幾個結論:
1、公司當前採用的是“官僚化的管理模式”,原因是公司由電信的人員(包括管理者)組建而成;
2、要想在業務上獲得勝出難度很大,因為三位獲勝者的優勢就是深厚業務功底;
3、“市場化的經營管理模式”對公司的發展至關重要,因為公司未來一定會參與市場化的競爭; 基於以上幾點結論,我為自己明確了發展方向,即“成為一名優秀的管理者,幫助企業在市場競爭環境中不斷的取得成長”。
二、堅持、學習和勤奮的態度
我要如何從一名業務專家發展成為一名優秀的管理者,當時我沒有任何答案,因為身邊沒有這樣的成功者可以讓我學習和借鑒。可能是吸引力法則在發揮作用,因為我想成為管理者的意念的驅使,
在2008的時候,我發現聽管理講座的學習方式存在一些局限性,如知識面受到限制、吸收知識的速度不夠快、人脈拓展不開等,為了解決這些問題我又採取了兩種新的學習方式:
一、自費參加外部的研討會,如
二、閱讀書籍,每年堅持閱讀100本以上的書籍,到目前共閱讀了300多本。 在我的學習成長過程中我一直堅持一個理念,即我分享的越多我學到的也會越多,因此以各種形式(面對面交流、研討會...)把我學到的知識和觀點分享給:同事、朋友、客戶、合作夥伴... 對於“堅持”的態度還有一點補充的是:在我成長的道路上,會受到來自傳統管理模式的挑戰,要求我調整工作方式並改變發展方向,最後我堅持下來了,並且也勝利了。對於“勤奮”的態度也有一點補充的是:這幾年下來75%以上的時間都是我第一個到公司,至少提前1個小時到,40%左右的時間是最後一個離開公司的。
三、不斷思考“如何為企業創造更大的價值”
我之所以能夠獲得不斷的晉升,其中還有一點很關鍵的是我不斷在思考“如何能夠為企業創造更大的價值”,主要有以下幾個事例: 事例1、在2009年年中事業部的遇到以下3個關鍵問題:
1)核心員工對事業部和個人的發展方向不清晰;
2)事業部、二級部門和員工之間的目標有偏差;
3)業務收入90%以上來自單一的客戶浙江電信。 我當時想,我作為事業部的高層管理者:如何能夠為事業部創造更大的價值? 我的答案是解決事業部未來3-5發展方面的瓶頸問題。因此我帶領事業部的整個管理團隊實施了3-5年的戰略規劃,期間遇到了最大的挑戰是:部分的高層領導不支援和部分的管理者對我的能力表示懷疑(因為我確實沒有這方面的經驗)。最後經歷了4個月的時間,完成了戰略規劃,到現在一直在指導著事業部的發展和決策。
事例2、在選擇去拓展業務、開發客戶關係還是培養人才、打造文化方面,我選擇了後者,為什麼? 因為前者除了我以外事業部的總經理、公司的副總經理、二級部門經理、主管等都在做這方面的工作,我想如果我也加入這個隊伍的話,那就有點多餘了,我的價值會極大的縮水,因此我選者了後者,從卡普蘭的《戰略地圖》或蓋洛普的路徑圖的結論是,為了實現財務目標,需要為客戶創造價值,為了滿足客戶價值要通過卓越的內部流程,把文化、領導力和人才等方面的無形資產轉化為客戶價值。
四、贏得領導的信任和支持
最後一個成功的關鍵是領導要支持你的發展,不斷地為你提供成長的土壤。 從2005年發展至今,有一個非常重要的人就是我的直接上司,現任的事業部總經理龔永興,在我成長的道路上給予我極大的信任和支援,並把來自公司層面管理理念上的衝突都幫我擋在外面,為我以及整個部門創造了成長的氛圍,所以我才能走到今天,在這裏我要感謝他。同時我還要感謝孫衛東(一位優秀的二級部門經理),我的成長夥伴,一直以來我們都共同學習彼此勉勵。
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