文 | 张进：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授
哈佛大学心理学家肖恩·埃科尔（Shawn Achor）的一项包括200多个子课题和275000员工的研究结果显示：快乐的员工具有更高的生产力，绩效更高，薪酬更高，职业安全感更高；工作倦怠感低，请假率和流失率低。快乐的领导容易带出快乐而健康的团队。
美国西南航空是一家廉价航空公司，采取的是低成本、低票价策略。其员工的平均收入是同行业收入水平的一半左右，CEO的收入是竞争对手的五分之一。但西南航空是唯一一家在9.11事件前后持续赢利的美国航空公司，业务快速发展，从创始阶段的三架飞机发展到今天拥有300多架飞机。
美国西南航空公司长期以来一直致力于塑造一种大家庭的文化。企业关心每个员工，让他们感受到家庭般的温暖。公司经常举办节日聚会和其他各种庆典，为每个员工庆贺生日。公司提倡平等开放的沟通文化，总裁会在凌晨与乘务员一起打扫机舱，给工人送来茶点。虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。注重培养合作、信任的工作氛围，鼓励员工具有创新性并且做自己喜欢的工作。公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工，并且在经济形势艰难的时刻拒绝裁员。
员工感到满意和快乐之后，就会将快乐传递给顾客。比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦、回味无穷的旅行经历。
总裁科林·巴雷特（Colleen Barrett）揭示了西南航空建设幸福企业的逻辑：“我们的顾客首先是我们的员工，其次是我们的乘客，第三才是我们的股东。如果员工高兴了，乘客就高兴了；如果乘客高兴了，他们就会长期坐我们的航班，我们的股东就高兴了。”西南航空以员工为重的管理方式换来的是持续的高绩效，多年来公司在顾客满意度和净利润两方面都持续名列前茅。
在中国目前阶段，中国企业员工仍然对物质需求很重视，工资、福利和奖金仍然有一定激励作用。但单单靠物质激励效果有限，因为员工同时还有对精神的需求，并不是在满足了物质需求之后才产生精神需求。
中国是一个高度重视人际关系的集体主义社会，如果在职场不能建立良好的人际关系将会极大地影响人的情绪和幸福感，反过来会影响到工作积极性。
今天的企业已经不仅仅是一个员工打工赚取工资，老板投资赚取利润的场所。企业肩负着与利益相关者共享发展红利的责任，是一个实现发展目标的同时满足员工多种需求的平台。
笔者曾经参与神东煤炭集团的“幸福矿工工程”。公司领导结合爱尔德弗激励理论，从物质和精神两方面创造条件满足员工需求，提升员工幸福感。他们充分考虑和理解员工多方面的需求并采取有针对性的措施加以满足。例如满足生存需求方面，创造安全的井下工作环境，做到零事故；改善后勤服务，让矿工在井下吃到热气腾腾的饭菜，上井后能洗热水澡；公司统一购房，解决住宿问题。在人际关系需求方面，给年轻员工组织活动，解决择偶难的问题；协助解决员工子女上学和就业的困难；采取尊重员工的管理方式，根据个人所长安排工作。在成长发展需求方面，公司提供充分的培训，设计多通道职业发展路径，认可员工对企业的贡献。
上述措施付诸实施以后，大大提高了员工的工作热情和幸福感，很大程度上解决了吸引和留住人才的问题。
公司领导重视员工的幸福，并愿意投入是建设幸福企业的先决条件。
信誉楼是一家有传奇色彩的百货公司，开业后连续六年亏损，老板却认为很成功。随后盈利连年翻番，现在有18家店，年收入70亿，人均劳动生产率在全国名列前茅。董事长穆建霞在演讲中披露了公司的管理秘诀：“回到管理原点——让员工体现自身价值，享有成功人生”。
信誉楼的创始人张洪瑞说：“我办信誉楼不是为了挣钱和个人发财，我就是想干点儿事，证实一下自己。我搭台，让大家来唱戏，都唱个大红大紫。我不当导演，我是坐在台下的观众，为大家鼓掌喝彩。”信誉楼真心对待员工，帮助员工成功，就解决了企业和员工关系固有的矛盾。信誉楼不追求利润最大化，而是帮助员工健康快乐地工作生活。员工幸福感提升后，反过来给企业带来更大的回报，使企业能够获得利润、健康持续地发展。
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