导语：9月17日，家得宝中国公司授权新闻发言人栾晓菲证实，家得宝公司已经于14日正式关闭在中国大陆市场仅余的7家大型家居建材零售商店。
9月17日，家得宝中国公司授权新闻发言人栾晓菲证实，家得宝公司已经于14日正式关闭在中国大陆市场仅余的7家大型家居建材零售商店。
6年时间，对于家得宝集团而言，仅是从原点绕了一圈。
至此，家得宝中国公司关闭了所有在华12家门店。家得宝董事会主席兼首席执行官弗兰克·布莱克（Frank Blake）表示，“关闭门店是一个非常艰难的决定。我们衷心感谢中国门店的全体员工为公司做出的贡献，并希望他们能顺利度过这一过渡时期。”
不过，家得宝公司并未表达全面撤离中国市场的意愿。弗兰克·布莱克表示，在过去的六年中，我们在中国市场积累了很多经验。我们会将我们的中国经验应用到新的业务领域。
对于家得宝关闭所有门店的做法，北京市场协会家居市场分会秘书长刘晨认为，家得宝退出中国市场并不感到意外，退出的原因与家居建材的超市销售业态相关，在国内市场，超市销售业态与传统的家居消费模式是相悖的。
6年换3总裁关12店
家得宝公司发给本报记者的声明显示，9月14日，家得宝中国公司关闭了分别位于天津、西安和郑州的七家家居建材零售商店。此次关店，影响到850名左右的员工，公司将为受影响的员工提供离职补偿以及再就业支持服务。
至此，家得宝通过模式复制在中国市场的所有12家门店全部关闭。家得宝正式开启中国市场零售业务，始于6年前。2006年底，家得宝高调收购天津家世界12家家居门店，成功登陆了中国市场。当时，家得宝中国的门店版图遍及北京、天津、西安、青岛、郑州等7省市。
之所以通过收购的方式进入中国市场，是因为作为全球最大的家居建材零售商，家得宝涉足中国市场零售业务的时间晚于竞争对手全球排名第二的百安居7年之久。另一方面，被收购的家世界家居卖场正是通过模仿家得宝模式建立的。
实际上，早在2002年，家得宝同时在上海和深圳成立了家得宝采购服务咨询有限公司，全面负责中国区采购工作。2004年，家得宝企业管理咨询（上海）有限公司成立，家得宝建立了中国区的零售业务发展团队。
距离进入中国市场4年之后才以收购的形式开设门店，显示了家得宝一贯谨慎的作风，但这并未使它的中国业务顺风顺水。
2012年9月14日家得宝做出关店决定的时点，距离家得宝第三任中国区总裁周雷蒙上任仅时隔两年。加上周雷蒙在内，过去6年间，家得宝在中国市场零售业务板块三度更换中国区总裁人选。
家得宝中国公司第一位中国区总裁是陈耀东，他拥有多年的零售业经验。但由于种种原因，在2008年下旬，陈耀东从家得宝“下课”。取而代之的是，曾经负责百安居采购业务的副总裁全国珊。
全 国珊掌管家得宝时期，曾经做出过家得宝中国模式创新。其在西安门店，采取了在社区订货、在门店采购的社区门店营销模式，但是，在该模式推出不足一年之后， 全国珊就去职了。2009年，家得宝关闭了位于青岛和沈阳的门店。2011年初，上任不足半年的周雷蒙，就迅速关闭了北京、天津等3家门店。
家得宝前任部门总监称，“两年一次的总裁更换显示，家得宝的中国领导者，并未给予美国总部满意的答卷，以至于关店、减员等单纯的粉饰财务数据的做法几乎用尽之后，家得宝还是对中国市场无解”。
但中国市场仅是家得宝全球生意的特例。作为美国仅次于沃尔玛的第二大零售商，家得宝在其它市场尝试颇为成功。在加拿大和墨西哥模式复制，使得家得宝全球门店数也达2248多家，在2011财年，家得宝的销售额达704亿美元，盈利达到39亿美元。
大佬何处去？
在公司授权新闻发言人栾晓菲看来，家得宝是败给了商业模式的“水土不服”。
她称，家得宝在美国传统的商业模式，是基于美国消费者DIY的家装消费习惯打造的，而中国消费者的消费和购买习惯与美国消费者十分不同，这影响了家得宝在中国市场的发展。
在美国家居装修，美国人多喜欢自己购买工具以及原料进行，并把这种自己装修房屋的工作，当成一种乐趣。而国内家居装潢消费，主要是依托外包形式进行（比如家装公司），产品大多选择批发市场购买。
家 得宝一位前任部门总监透露，以产品为例，同样一款大芯板，家得宝的售价可能高达100元，而批发市场的价格可能也就30元，家得宝不仅没有成本优势，反而 处于劣势。家得宝摊销的成本包括：1.核心或者次级商圈的物业租金；2.高额行政费用支出等；3.批发产品是假货的情形并非罕见，而涉及到专业知识，消费 者不一定能够分辨出来。
窘迫之下，家得宝试图在中国市场实现新模式创新。栾晓菲称，公司将继续经营最近在天津开设的两家专业零售店——分别为涂料地板专业零售店和典藏家家居专卖店。公司也将考虑与多家中国领先的电子商务网站合作。
家 得宝产品陈列基本为仓储式，对于品牌产品，从品牌陈列上，区分度不大。针对栾晓菲的表态，刘晨认为，国内的家居渠道还是以批发等传统渠道为主，家得宝的超 市销售模式适合品牌色彩较弱、单价较小的产品，家得宝不支持品牌化的产品，加上成本在中国没有优势，因此，关店是迟早的事情。
不过，家得宝公司坦陈，关店工作预计将使公司在2012年第三季度承担约为1.6亿美元左右的税后费用，而2006年收购家世界家居门店之时，家得宝付出的代价也高达1亿美元。
上述家得宝前任部门总监表示，家得宝自进入中国市场以来，并未在零售业务实现盈利，年亏损数千万元。时隔6年，家得宝集团经营状况也并不理想。2005年时，家得宝的销售额815亿美元，利润为58亿美元。2011财年家得宝的销售额为704亿美元，盈利为39亿美元。
事实上，除了家得宝之外，全球排名第二的家居建材零售商百安居的日子也并不好过。自2009年以来，伴随市场环境、内部管理等诸多问题影响之下，百安居便进入关店下行通道。
2009年3月，百安居宣布的一项“中国业务重整计划”，即关闭当时63家门店中的22家店。如今，不完全统计数据显示，百安居在华门店数量也从鼎盛时期的64家锐减至如今的39家。
对于家得宝未来的转型，刘晨称，失去了体量优势会让家得宝的竞争力大为减弱，同时，家具业电商模式的发展，需要很漫长的过程。家得宝前任部门总监表示，在电商领域，家得宝不见得比大的实体店面更有决心投入。
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