2023年2月24日
文：一石
本文讨论的不是业务费超过企业所得税法扣除限额标准，而单次报销超出公司制度标准的问题。
在财务人员的群里，类似这样的问题、讨论和回答是很普遍的。一石10多年前在QQ群的年代，就经常回答这样的问题，回答得多了，往往就很无语。现在写自媒体了，正好总结一下，再有这样的问题，就把文章甩给他吧。
先来看一段群里的对话（有点长，很典型的抓不住问题的关键，说的都是废话）：
芬:各位大咖，请教：国企有招待费标准，每人一天100可是现在这种招待都超标准～并且单位处于招商引资阶段招待相对越来越多？这个该怎么处理合适？标准不能改。
梦:你提了业务角度的问题。国企业务接待费是红线，除了单价还有总规模限制。
宇：……这个问题……谁能整明白外部招待具体人数？
梦:如果你想帮业务解决问题，那么势必有类似小金库的情况出现；然后，招待费的问题就变性了，你觉得领导会感谢你吗？
在国企，有些门该守要守
芬:我是觉得得领导层开会决策，财务把解决方案的风险说清楚。大家同意了，就操作。不同意，就该咋样，就咋样。
洁:财务不要帮业务去想办法突破规矩，我个人的理解
喜:业务有的是办法！
梦:业务有一万个办法去解决问题；你不跟他们说方案他都能在你眼皮底下钻空子。看清他提业务接待费背后的目的？
芬:为了拿项目，招商引资
梦:那是他为可能完不成业绩做的铺垫。问题不是接待费
芬:业务是老板；用不限制的费用发票抵招待费，是不是稍微稳当点？
美:是国企嘛？啥老板？都是打工的。要看你的身份，是委派财务负责人？还是他请的财务？自己掂量风险。国企都有经责审计的，你可以试试
芬:感觉财务都是炮灰的代言人
梦:看怎么理解和怎么应对……视角改变，眼界打开
飞:1.这事属于教唆干违规的事，财务不方便给出主意，给了主意就掉到坑里了。今后出事了很容易受牵连。摆上台面去开会决策也不可取，除非这个领导有点傻。
2.财务只管形式上合法合规就好了，发票首先要是真的。形式上合规有很多种方法：用别的费用替代套取现金、多写点被接待人数、一次接待拆分到不同的日期和人报账等等。
芬:靠谱，全面，感谢指导
平:先把自己摘干净，再帮助业务不迟，讲究的是姿态和方法。不能给人留下把柄，要不就成炮兵炊事员了
芬:哈，财务人性格就是责任心太强，别人的事也是自己的事，结果就成炮灰了
飞:是的
英:掌握边界很重要呀
芬:是的，不能陷入太深。
猫:算计不是好事
梦:其实也要守住底线；尤其在国企，不逾矩
现在财务BP很热门，也是群里经常讨论的问题。所以一石先问几个问题：
如果你是财务BP呢？项目负责人请你给解决方案不是天经地义吗？
所以，我的财务同志，老板请你来干什么？不就是解决问题吗？
怎么有担当？还能解决当下问题，还没有责任，还能解决长远问题？
我们没想出合理又合规的解决方案，是因为我们就事论事，站位不够高！
这里显然是存在制度不合理，把自己圈在这个制度之下去想办法，结果是要么实现不了，要么会违反制度。上述群里讨论的核心点就是，财务要守住底线，财务不能带路，业务有的是办法，我们只要睁一只眼闭一只眼就行了。一石说话，有时很难听，比如以下这句话：又想做婊子，又想立牌坊！
这是解决问题的态度吗？这是解决问题的办法吗？这是解决问题的思维吗？这看似能解决业务的问题，也能解决财务的问题；但是，真的解决了吗？请问，解决了公司的问题吗？请问，解决了股东的问题吗？请问，解决了长远问题吗？
没有担当的勇气，没有系统的解决问题的思维，长此以往，表面一套，背后一套，制度也就形同虚设了，好的文化也就形成不了，财务人员自己也变得虚伪了；弄虚作假钻漏洞、占山为王挣外快，会蔚然成风，企业的利润可能就没有了，企业的现金会很快被掏空，发展是没指望了，生存也会成问题。
问了那么多问题，做了那么多批判，如果不给出解决方案，一石也成了耍流氓的了。
首先，制度有没有给出救济途径？
制度有没有兜底条款？就是制度规定了100元/人的标准，那有没有给出实际超过100元/人情况时，怎么处理的办法？如果没有，那么是制度不符合MECE原则，是制定者的失职。法律法规、公司制度，如果没有遵循MECE原则，很容易出现这种情况。如果制度有规定，那就是按制度执行就可以了，比如标准之内，找总经理审批，超过标准的，要总经理和董事长联合审批；或者，超过子公司授权标准的，找集团分管领导审批等等。
其次，如果当前的制度就是有漏洞，是制度制定者的失职，没有考虑到怎么办？
这是现实问题，吃饭、喝酒、唱K、洗脚……超标是很容易的事情。必须得有制度管，不问青红皂白，不管实际情况规定100元的限额，也是一种办法，但是并不是解决问题的好办法。
我们主张良性的商务关系，客户选择我们是基于我们给客户创造的价值，不是基于请他喝了茅台或拉菲。但是，现实问题还是要解决。怎么解决？需要有人担当，这个时候就是项目负责人的担当的时候。
方法有很多，方法一：自己掏钱，一石也曾这样干过，偶尔一两次还行，多了就不是好办法。既然是为公司办事，就应该使用公司的资源和金钱，没有理由让员工自己承担。中国是人情社会，如果要让员工自己承担，除非已经在薪酬、补贴里考虑到这些支出的客观性和必要性。
有的公司很好，比如华为，供应商来了，不但不用供应商请吃饭，还请供应商吃饭，华为食堂比外面饭店还好呢。我还遇到另一家世界500强公司，公司有专门的预算，每个季度都把供应商拉到风景区去总结，吃喝玩乐公司全包了。
方法二：这次突破制度，没有制度救济，那就找到有权救济的领导，俗称特批，走绿色通道。谁去找，通常是项目的负责人（业务的负责人）去找，这是他们的势力范围，要把权力还给他们，财务通常不应越位。如果是财务BP岗，这是本职工作。前面说的，必须找到担当的领导，不能卡在哪里不动啊。
问题的关键是，财务不能只解决具体的单个问题，不能头痛医头，脚痛医脚。今天是A部门超标，明天是B项目超标，后天可能是老总超标，特批多了，就不是特批了；绿色通道走得多了，还是绿色通道吗？例外管理，就应该是特殊情况才进行的管理；十次有八次都是例外，那不是自欺欺人吗？
业务有需求，财务应该评判这种需求是否合理，如果合理，就把他制度化、流程化。试行一段时间，来评估效果。如果业务费标准提高了，业务部门的授权提高了，业绩也提高了，公司的利润增长了，股份提升了，那就是良性循环。如果，只是接待多了，报销多了，人均费用提升了，业绩没有变化，甚至还下降了。那就有问题，业务人员可能一门心思想着赚公司的钱了。
所以，很多问题的管理，是一个系统的问题，并不是某次请客吃饭超标的问题。需要制度规定，还需要管控方法和工具。财务会计往往把管理费用归入固定费用，觉得无论业务规模怎么样，都是必须负担的，管理手段有限。
换个角度，把费用变成投资，就不一样了。所谓投资就是要追求回报，把费用与结果挂钩。业务的权限，费用的权限，都与结果对应；这是战略全面预算管控的思路，不是传统费用预算管控的思路，战略全面预算就是目标控制的有效工具。
传统费用管控是制定死的标准，然后在每一单报销上进行严格审查，财务表现得很负责任的样子，实际上是搞得自己里外不是人。这叫战术上的努力，挽救不了战略上的无能。每单都兢兢业业的审核，最后费用还是会超标，目标还是没有达成。
战略全面预算管理就不一样，制定具有挑战性的目标，按照有挑战的目标配置人财物资源，有些费用就是必须要花的。费用通常分为两类，一类是维持关系、维持客户的费用，比如逢年过节送个月饼，隔三差五喝个茶打场球，我之前有个老板说，“能把业务费花出去才算本事！”。另一类费用，是开拓市场、获取客户的费用，对这种费用，业务和财务都要盯着结果，盯着价值创造，在预算的范围之内，具体的每单业务上的操作管控不是重点，财务部门履行形式审核和预算审核责任。一次开拓费用没开花，正常；两次费用没挂果，也是可能的；三次五次了泡都没冒一个，那肯定就有问题。不给个合理的解释，就得承担合理的后果。
贪污腐败就像癌细胞，谁都有；合理饮食、积极锻炼、健康生活，没有转化为癌症，就不是事情；一旦变成恶性肿瘤，那就得动手术了。
什么时形式审核？就是原始单据全不全，有没有问题？事前申报、该走的流程有没有走？至于，该不该请客，该不该喝茅台，那是业务部门的事，与财务何干？
什么是预算审核？今年销售目标1亿元，业务招待费预算100万元，到了6月份，实现销售4000万元，目标达成率40%；业务招待费已经花了50万元了，财务在审批的时候提出预警（不是不批）。
更进一步，财务在月度预算分析报告的时候也要提出预警（还没到论功行赏、论罪当罚的时候）。在财务（经营）分析会议上，业务部门负责人需要在自己的总结时给予明确回应，当前的业绩达成与费用发展比例是否正常？按照这样的比例下去，销售业绩目标能达成吗？业务费用可以控制在预算范围之内吗？为了达成目标，有什么应对办法？所以，预算审核不是孤立的，前有预算目标的制定，后有预算分析，预算考核。
这才是系统化的解决方案，我们来归纳一下。
1. 判断是个性问题，还是普遍问题；
2. 找规矩，解决问题；
3. 没规矩，找权力解决问题；
4. 将普遍问题抽象化，形成同类问题的解决办法，制度化、流程化、授权责任化；
5. 试行，跟进，检验效果，优化；
6. 体系化，把解决不同问题的制度、办法、通知等关联、汇编，标准化；
7. 定期复盘，制度审计，整个体系，流程制度体系，授权体系，预算体系，绩效体系，等等，都应该定期的回顾、复盘、优化。
我们探讨的问题是很常见、很简单的问题。
讨论这个问题的不是个普通的群，是一群有志于做财务讲师、财务顾问的人，绝大部分人都有财务经理以上的职业经历，至少也是几年财务主管了。所以，一石感到很难过。
无论如何，这样一篇推文都在客观的昭示着我们广大财务人员的无能！具备先进财务理念、财务思维和能够提出系统解决的财务人员的稀缺。这是财经教育的悲哀，这是2000万财务人员的悲哀，这是1.6亿市场主体的（1.1亿个体户，5100万企业）的悲哀，这是老板的悲哀。
一石遇到很多老板，都知道自己的瓶颈，管理跟不上业务，可是有什么办法呢？他们跟一石抱怨，“8000块的会计连账都记不清，15000的财务经理我已经换了3个了，除了会跟业务部门吵架，就没干过正事！”
这里面的问题，当然不全都是财务人员的问题，老板和企业对财务的定位是根源。但是，合格的财务经理和财务总监，财务部门的定位不是老板说了算的；地位是自己争取来的，没有给自己争取到科学的地位，没有解决公司的问题，当然还是自己的能力问题。说服能力，是财务总监的核心能力，不能说服老板，不能说服业务部门负责人，不算有能力。
说到这，老板又不得不接受一个残酷的现实，企业的大部分财税问题，都不是普通财务人员能够解决的。他们拿着几千块钱工资，你却希望他们解决你几百万利润、几个亿估值的梦想？这现实吗？
企业财务管理不是财务人员和财务部的财务管理，财务管理的主体是多层次多维度的，这么多层次、这么多主体，怎么做好企业财务管理？财务经理和财务总监作为财务领域的专家，扮演着关键的协调角色，一石会专门发文来探讨这个问题。
你有什么感想？你在实践中遇到了什么无语情况、什么恼火的问题，说来听听，一石给你满意的解决方案。怎么样才能形成系统化解决问题的能力？这正是一石写自媒体想做的事情，其中的道法术器势，我会一一道来。
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