2023年2月24日
文:一石
本文讨论的不是业务费超过企业所得税法扣除限额标准,而单次报销超出公司制度标准的问题。
在财务人员的群里,类似这样的问题、讨论和回答是很普遍的。一石10多年前在QQ群的年代,就经常回答这样的问题,回答得多了,往往就很无语。现在写自媒体了,正好总结一下,再有这样的问题,就把文章甩给他吧。
先来看一段群里的对话(有点长,很典型的抓不住问题的关键,说的都是废话):
芬:各位大咖,请教:国企有招待费标准,每人一天100可是现在这种招待都超标准~并且单位处于招商引资阶段招待相对越来越多?这个该怎么处理合适?标准不能改。
梦:你提了业务角度的问题。国企业务接待费是红线,除了单价还有总规模限制。
宇:……这个问题……谁能整明白外部招待具体人数?
梦:如果你想帮业务解决问题,那么势必有类似小金库的情况出现;然后,招待费的问题就变性了,你觉得领导会感谢你吗?
在国企,有些门该守要守
芬:我是觉得得领导层开会决策,财务把解决方案的风险说清楚。大家同意了,就操作。不同意,就该咋样,就咋样。
洁:财务不要帮业务去想办法突破规矩,我个人的理解
喜:业务有的是办法!
梦:业务有一万个办法去解决问题;你不跟他们说方案他都能在你眼皮底下钻空子。看清他提业务接待费背后的目的?
芬:为了拿项目,招商引资
梦:那是他为可能完不成业绩做的铺垫。问题不是接待费
芬:业务是老板;用不限制的费用发票抵招待费,是不是稍微稳当点?
美:是国企嘛?啥老板?都是打工的。要看你的身份,是委派财务负责人?还是他请的财务?自己掂量风险。国企都有经责审计的,你可以试试
芬:感觉财务都是炮灰的代言人
梦:看怎么理解和怎么应对……视角改变,眼界打开
飞:1.这事属于教唆干违规的事,财务不方便给出主意,给了主意就掉到坑里了。今后出事了很容易受牵连。摆上台面去开会决策也不可取,除非这个领导有点傻。
2.财务只管形式上合法合规就好了,发票首先要是真的。形式上合规有很多种方法:用别的费用替代套取现金、多写点被接待人数、一次接待拆分到不同的日期和人报账等等。
芬:靠谱,全面,感谢指导
平:先把自己摘干净,再帮助业务不迟,讲究的是姿态和方法。不能给人留下把柄,要不就成炮兵炊事员了
芬:哈,财务人性格就是责任心太强,别人的事也是自己的事,结果就成炮灰了
飞:是的
英:掌握边界很重要呀
芬:是的,不能陷入太深。
猫:算计不是好事
梦:其实也要守住底线;尤其在国企,不逾矩
现在财务BP很热门,也是群里经常讨论的问题。所以一石先问几个问题:
如果你是财务BP呢?项目负责人请你给解决方案不是天经地义吗?
所以,我的财务同志,老板请你来干什么?不就是解决问题吗?
怎么有担当?还能解决当下问题,还没有责任,还能解决长远问题?
我们没想出合理又合规的解决方案,是因为我们就事论事,站位不够高!
这里显然是存在制度不合理,把自己圈在这个制度之下去想办法,结果是要么实现不了,要么会违反制度。上述群里讨论的核心点就是,财务要守住底线,财务不能带路,业务有的是办法,我们只要睁一只眼闭一只眼就行了。一石说话,有时很难听,比如以下这句话:又想做婊子,又想立牌坊!
这是解决问题的态度吗?这是解决问题的办法吗?这是解决问题的思维吗?这看似能解决业务的问题,也能解决财务的问题;但是,真的解决了吗?请问,解决了公司的问题吗?请问,解决了股东的问题吗?请问,解决了长远问题吗?
没有担当的勇气,没有系统的解决问题的思维,长此以往,表面一套,背后一套,制度也就形同虚设了,好的文化也就形成不了,财务人员自己也变得虚伪了;弄虚作假钻漏洞、占山为王挣外快,会蔚然成风,企业的利润可能就没有了,企业的现金会很快被掏空,发展是没指望了,生存也会成问题。
问了那么多问题,做了那么多批判,如果不给出解决方案,一石也成了耍流氓的了。
首先,制度有没有给出救济途径?
制度有没有兜底条款?就是制度规定了100元/人的标准,那有没有给出实际超过100元/人情况时,怎么处理的办法?如果没有,那么是制度不符合MECE原则,是制定者的失职。法律法规、公司制度,如果没有遵循MECE原则,很容易出现这种情况。如果制度有规定,那就是按制度执行就可以了,比如标准之内,找总经理审批,超过标准的,要总经理和董事长联合审批;或者,超过子公司授权标准的,找集团分管领导审批等等。
其次,如果当前的制度就是有漏洞,是制度制定者的失职,没有考虑到怎么办?
这是现实问题,吃饭、喝酒、唱K、洗脚……超标是很容易的事情。必须得有制度管,不问青红皂白,不管实际情况规定100元的限额,也是一种办法,但是并不是解决问题的好办法。
我们主张良性的商务关系,客户选择我们是基于我们给客户创造的价值,不是基于请他喝了茅台或拉菲。但是,现实问题还是要解决。怎么解决?需要有人担当,这个时候就是项目负责人的担当的时候。
方法有很多,方法一:自己掏钱,一石也曾这样干过,偶尔一两次还行,多了就不是好办法。既然是为公司办事,就应该使用公司的资源和金钱,没有理由让员工自己承担。中国是人情社会,如果要让员工自己承担,除非已经在薪酬、补贴里考虑到这些支出的客观性和必要性。
有的公司很好,比如华为,供应商来了,不但不用供应商请吃饭,还请供应商吃饭,华为食堂比外面饭店还好呢。我还遇到另一家世界500强公司,公司有专门的预算,每个季度都把供应商拉到风景区去总结,吃喝玩乐公司全包了。
方法二:这次突破制度,没有制度救济,那就找到有权救济的领导,俗称特批,走绿色通道。谁去找,通常是项目的负责人(业务的负责人)去找,这是他们的势力范围,要把权力还给他们,财务通常不应越位。如果是财务BP岗,这是本职工作。前面说的,必须找到担当的领导,不能卡在哪里不动啊。
问题的关键是,财务不能只解决具体的单个问题,不能头痛医头,脚痛医脚。今天是A部门超标,明天是B项目超标,后天可能是老总超标,特批多了,就不是特批了;绿色通道走得多了,还是绿色通道吗?例外管理,就应该是特殊情况才进行的管理;十次有八次都是例外,那不是自欺欺人吗?
业务有需求,财务应该评判这种需求是否合理,如果合理,就把他制度化、流程化。试行一段时间,来评估效果。如果业务费标准提高了,业务部门的授权提高了,业绩也提高了,公司的利润增长了,股份提升了,那就是良性循环。如果,只是接待多了,报销多了,人均费用提升了,业绩没有变化,甚至还下降了。那就有问题,业务人员可能一门心思想着赚公司的钱了。
所以,很多问题的管理,是一个系统的问题,并不是某次请客吃饭超标的问题。需要制度规定,还需要管控方法和工具。财务会计往往把管理费用归入固定费用,觉得无论业务规模怎么样,都是必须负担的,管理手段有限。
换个角度,把费用变成投资,就不一样了。所谓投资就是要追求回报,把费用与结果挂钩。业务的权限,费用的权限,都与结果对应;这是战略全面预算管控的思路,不是传统费用预算管控的思路,战略全面预算就是目标控制的有效工具。
传统费用管控是制定死的标准,然后在每一单报销上进行严格审查,财务表现得很负责任的样子,实际上是搞得自己里外不是人。这叫战术上的努力,挽救不了战略上的无能。每单都兢兢业业的审核,最后费用还是会超标,目标还是没有达成。
战略全面预算管理就不一样,制定具有挑战性的目标,按照有挑战的目标配置人财物资源,有些费用就是必须要花的。费用通常分为两类,一类是维持关系、维持客户的费用,比如逢年过节送个月饼,隔三差五喝个茶打场球,我之前有个老板说,“能把业务费花出去才算本事!”。另一类费用,是开拓市场、获取客户的费用,对这种费用,业务和财务都要盯着结果,盯着价值创造,在预算的范围之内,具体的每单业务上的操作管控不是重点,财务部门履行形式审核和预算审核责任。一次开拓费用没开花,正常;两次费用没挂果,也是可能的;三次五次了泡都没冒一个,那肯定就有问题。不给个合理的解释,就得承担合理的后果。
贪污腐败就像癌细胞,谁都有;合理饮食、积极锻炼、健康生活,没有转化为癌症,就不是事情;一旦变成恶性肿瘤,那就得动手术了。
什么时形式审核?就是原始单据全不全,有没有问题?事前申报、该走的流程有没有走?至于,该不该请客,该不该喝茅台,那是业务部门的事,与财务何干?
什么是预算审核?今年销售目标1亿元,业务招待费预算100万元,到了6月份,实现销售4000万元,目标达成率40%;业务招待费已经花了50万元了,财务在审批的时候提出预警(不是不批)。
更进一步,财务在月度预算分析报告的时候也要提出预警(还没到论功行赏、论罪当罚的时候)。在财务(经营)分析会议上,业务部门负责人需要在自己的总结时给予明确回应,当前的业绩达成与费用发展比例是否正常?按照这样的比例下去,销售业绩目标能达成吗?业务费用可以控制在预算范围之内吗?为了达成目标,有什么应对办法?所以,预算审核不是孤立的,前有预算目标的制定,后有预算分析,预算考核。
这才是系统化的解决方案,我们来归纳一下。
1. 判断是个性问题,还是普遍问题;
2. 找规矩,解决问题;
3. 没规矩,找权力解决问题;
4. 将普遍问题抽象化,形成同类问题的解决办法,制度化、流程化、授权责任化;
5. 试行,跟进,检验效果,优化;
6. 体系化,把解决不同问题的制度、办法、通知等关联、汇编,标准化;
7. 定期复盘,制度审计,整个体系,流程制度体系,授权体系,预算体系,绩效体系,等等,都应该定期的回顾、复盘、优化。
我们探讨的问题是很常见、很简单的问题。
讨论这个问题的不是个普通的群,是一群有志于做财务讲师、财务顾问的人,绝大部分人都有财务经理以上的职业经历,至少也是几年财务主管了。所以,一石感到很难过。
无论如何,这样一篇推文都在客观的昭示着我们广大财务人员的无能!具备先进财务理念、财务思维和能够提出系统解决的财务人员的稀缺。这是财经教育的悲哀,这是2000万财务人员的悲哀,这是1.6亿市场主体的(1.1亿个体户,5100万企业)的悲哀,这是老板的悲哀。
一石遇到很多老板,都知道自己的瓶颈,管理跟不上业务,可是有什么办法呢?他们跟一石抱怨,“8000块的会计连账都记不清,15000的财务经理我已经换了3个了,除了会跟业务部门吵架,就没干过正事!”
这里面的问题,当然不全都是财务人员的问题,老板和企业对财务的定位是根源。但是,合格的财务经理和财务总监,财务部门的定位不是老板说了算的;地位是自己争取来的,没有给自己争取到科学的地位,没有解决公司的问题,当然还是自己的能力问题。说服能力,是财务总监的核心能力,不能说服老板,不能说服业务部门负责人,不算有能力。
说到这,老板又不得不接受一个残酷的现实,企业的大部分财税问题,都不是普通财务人员能够解决的。他们拿着几千块钱工资,你却希望他们解决你几百万利润、几个亿估值的梦想?这现实吗?
企业财务管理不是财务人员和财务部的财务管理,财务管理的主体是多层次多维度的,这么多层次、这么多主体,怎么做好企业财务管理?财务经理和财务总监作为财务领域的专家,扮演着关键的协调角色,一石会专门发文来探讨这个问题。
你有什么感想?你在实践中遇到了什么无语情况、什么恼火的问题,说来听听,一石给你满意的解决方案。怎么样才能形成系统化解决问题的能力?这正是一石写自媒体想做的事情,其中的道法术器势,我会一一道来。
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