木桶理论

　　一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。

    道理很简单，可是如果细细回味的话，简直是可以放之四海而皆准的真理。无论哪一方面的事情，从宏观经济到身边小事，都可以用它来解释。例如：

    1、战略管理与软性管理

    老师讲课时说，“战略管理”从20世纪60年代崛起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代又重振与发展，其中80年代回落的原因是由于管理的软性因素，即对于人的灵魂、员工的思想控制方面占据了主导地位（日本当时做的非常成功）；90年代又重振与发展的原因是世界局势发生了重大变化。我认为，无论怎样变化，其根本原因其实就在于“战略管理”、“软性管理”这两块木板的长短变化。60年代到80年代初期，战略这块木板刚刚产生，比较短，所以大家都关注战略，只要战略这块木板长了，木桶所盛的水就显著增长；进入80年代以后，战略这块木板已经超出了软性管理这块木板，因此无论战略如何高明，木桶的水也不能再增长了，而且过分重视战略，自然会轻视其他木板，把现有资源全部放到最长的木板上，相对来说整体的木桶水量反而下降了（这就是极值理论），所以必须加长软性管理这块木板。经过10余年的发展，软性管理木板的长度又超过了战略木板，因此战略又回到主导地位。所以简单的说，现在流行什么，现在就缺什么，它就是最短的那块木板。

    2、企业生产与销售永远是一对矛盾

    我们在企业里，经常会听到这样的话：“现在生产是主要矛盾……”、“现在营销是主要矛盾……”，等等。生产与营销是两个很极端的例子，产大于销，营销就是主要矛盾；销大于产，生产就是主要矛盾；如此循环往复，不断推动企业向前发展。实际上说穿了，就是营销与生产这两块木板在比赛哪个更长！短的那个就是主要矛盾，就是要让短的变长。

    3、怀才不遇与相对效应

    很多人恃才傲物，觉得身边的人都不如他，包括上级领导比他都差一大块，同时总有怀才不遇，不受重视的感觉。实际上，并不是这些人没有才华，而对多的情况是他在某一方面才华这块木板实在太长了，以至于其他人看不出来这块木板比别人长了多少——因为其他人都是短木板，一个长木板与一堆短木板在一起，永远不能发挥它的长处，反而碍手碍脚，这就是相对效应；你不可能要求其余的木板很快赶上你的长度，那么你仅仅是比别人长而已，长多少，除了你自己，没人会关心它。

    这样的人通常还会有这种感觉：别人看不到自己的长处，却总是能够看到自己的短处。这就对了，作为一个木桶来说，大家都注意到的当然是最短的木板。一个群体，是由各方面的综合素质体现出来的木板所组成的木桶，每个人都有他最短的木板，仅仅突出某一块木板，综合测评当然就偏低，这都是正常的。有的人换了工作以后，突然发现自己的价值得到了体现，原因就在于发挥了他的长木板优势，把他的长木板与其他人的长木板放在了一起，这样就实现了资源的优化组合。

    综上所述，世界乃至人类的发展，就是不断延长每一块木板的过程。从我们自身来说，首先要注意的就是不能做最短的那块木板，其次是各方面能力齐头并进，要追求综合素质、要做复合型人才，第三是在前两条基础上，找到自己最具优势潜力的木板，重点加长之。如是，则无往而不利。