绩效管理的本意,是对工作效果进行分析、评价,以找到制约因素和改进办法。许多企业,绩效管理实际上没有起到应有的作用,要么搞得怨天尤人干脆放弃、要么搞成自欺欺人的形式主义,这是为什么呢?
首先,应该看看绩效管理不应该是什么吧!
绩效管理,不应该是体现领导权威的工具。有了绩效管理,一些领导拿它来作为管制、恫吓员工的工具,这必然导致一些员工会见风使舵、当面一套背后一套,形成极为庸俗的上下级工作关系,而一些不屑于此的员工则会心生怨言,甚至干脆选择离开算了。
绩效管理,不应该是简单考核工资的工具。许多企业,绩效管理只是简单地作为工资核算工具,由于事关切身利益,相关责任人总会拼命地想办法寻找其中对自己有利的漏洞、甚至不惜弄虚作假,这样,绩效指标变成了企业内部斗智斗勇的工具。绩效的改善反而成为次要的事。有位老企业家对我说:“合理的奖励,才能奖出企业的一片新天地;简单的罚款,对工作改进基本无效、甚至影响是负面的。”
绩效管理,不应该是自欺欺人的数字游戏。不少企业对缺乏硬指标的行政辅助人员的考核,只是简单按照部门和岗位的工作职责展开,简单地打分,对其工作的实质效果,没人去关心,绩效管理变成了纯粹形式主义的数字游戏,这对人工作的积极性、创造性会是一种非常大的打击,慢慢地,“混”变成了一些不少人的选择。
为什么做好绩效管理不容易呢?绩效管理,要真正起到工作导向的作用,是需要进行周密、系统的思考的。
1)绩效管理,要抓住重点、有的放矢。每个部门、岗位精力都是有限的,绩效管理指标控制在个数是有必要的,这是人性化管理的基本要求,有些企业对部门、岗位考核的绩效指标数十个上百个,这会让人无所适从,也必然会变成形式主义。
2)绩效管理,要完善配套基础管理工作。对于企业每个关键绩效指标,都应该明确管理、分析、改进的要求和方法以及实用的管理工具。很多情况下,企业关键绩效指标,都缺乏核心方法、改进机制的支撑(包括很多国内著名企业),想只是靠体系文件、工作流程、个人经验,是满足不了绩效管理要求的。这也是,许多企业绩效管理无效的根本原因。
3)绩效管理,要当成工作激励和改进的机会。很多企业,绩效考核只是工资结算的工具,考核结束了,绩效管理就结束了。对关键绩效指标管理的分析和改进,是一个企业持续发展的基础,应该有高层领导作为专项重点工作常抓不懈。企业中层领导的执行力,没有高素质高层领导的引领,是很难成长的。
4)不能唯绩效管理。许多事关企业长远发展的基础工作(如产品研发、人才培养、文化建设、发展规划等),仅仅依据绩效管理,难以体现其价值和作用。很多企业往往不重视、甚至完全忽视这些基础、长远的工作,这也是很多企业短命的主要原因。绩效管理,要与工作的目标管理、计划管理、项目管理、自主管理等有机结合在一起,才能更好保证企业持续发展。
任何复杂的事,认真去面对,持续去改进,就会变得越来越简单、越来越有创造性、越来越有乐趣。
绩效管理,是企业很好的管理抓手,企业不要因为一开始有点繁就烦、就怕、就逃避,就不愿意用心去深入。用心、用爱去深入做好企业绩效管理,你会发现原来其中有许多乐趣、创造,很多原来很难的事,会由于有效的激励变得很简单。
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