陆炜:现在三支柱各种变种。重点都在BP上面，很多公司的SSC外包，淡化COE，或者COE被BP同化了
蔡元启:为何淡化COE？变形确实很多
陆炜:淡化COE是因为像海尔这种多态企业，在国内不是那么的话，应用更广的其实还是由互联网为首的新兴企业。这类企业比较灵活。往往D兼着COE的职责。企业转型三支柱，其实决策者看重的就是HR的贴身服务。亲历业务后，才知道一线领导需要的人是什么样的，需要的培训是什么养的，什么样的政策更能激励员工。如何做才能定制合身的IDP继而这种贴身的BP跟踪绩效，让HR和业务总站到一起。使业务发展更快。同时各种社保公积金制度方面的问题都有SSC来解决。（各地政策什么的）。即使不淡化COE，也可能coe是一个虚拟的决策团体。制定各个地区各个业务单元的各项政策。但实际上制定来源还是源于BP。最后发展就是各个业务单元的BP负责人组成COE的虚拟小组，有D领导。如果工作有成效且恰当的话，HR的话语权就会特别的强。
蔡元启:现在三支柱确实发生不少变形，弱COE的做法不少。但我个人觉得部分企业和企业自身的HR能力水平有关
熊纪军:我觉得弱COE和中国HR团队通才居多，专才比较少的现象有关，无法真正的深耕HR专业知识，自身专业知识支撑不起COE的职位。
蔡元启:能真正称得上专家的比较少，所以会采取一些变通的办法
许才旺:一方面大将难求，一方面不同的老板要求不同。
冬雪：
熊纪军:我感觉这个模型有一个隐含的条件就是COE必须和BP能够充分的沟通与合作，要不然很容易造成COE变成空中楼阁，或者BP无法及时得到相应的专业支持。
冬雪:在一篇文章上看到【 HR COE和BP形成沟通闭环：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环：1）年度计划时，和HR BP共同完成规划；2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HR BP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；】这是笔者认为在中国实施HR COE的关键成功因素
熊纪军:以前人力资源部和业务部门沟通不顺畅，或者说有芥蒂，致使沟通时获取信息困难。BP在一定程度上可以代替以前的人力部和业务部的沟通
邱进:现在很多企业的BP只是垂直管控的工具，我认为BP的职能不能仅限于沟通、传达，如何融入业务，实现业务驱动才是关键
熊纪军:我觉得BP差不多相当于业务部门在管控方面的教练，而COE又是BP的教练
冬雪:再分享个图，这是ibm的早年研究成果
熊纪军:@华仁 邱进要想融入业务，我觉得就得抓好与利益相关者的关系。利益相关者中主要抓好三类：1、部门领导2、业务骨干3、普通员工中的意见领袖
邱进: coe人才的短缺却是民营企业的短板啊。对于人才培养还不完善的企业来说如何构建三支柱呢？BP必须上知“天气”，下接“地气”。COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；这个环节一直困扰我。坦白讲我只有俩支柱，coe的职能并未独立存在
张云渊:好的bp更缺吧
熊纪军:我觉得这种改革的初期，COE短缺是很正常的，毕竟COE需要很强的专业能力，而现在HR通才居多，所以大部分企业都不会有那么多很专攻的人，外聘应该是条途径吧。我觉得BP，原先的人力资源部的人经过磨合后，差不多应该能够适应BP的角色吧
闫兰:@熊纪军过分专业的hr做不了bp
张云渊:bp的软性技能要求比较多 而且三支柱里面bp的角色是新派生的 定义最不能量化的一个 不过我发现每家公司对bp的要求定位都不同
邱进:也有些HR做久了老活在自己经验的世界里不自拔，对新鲜事物抗拒，思维跟不上时代
熊纪军:@张云渊@UCloud 我觉得合适的BP应该是个通才，这一点是必须的
海龙:坦率的说我不太了解hr coe的概念。但就我本人来说，是从相对强势的模块起步的，为了职业上升而不得不去全模块操作，一方面要暂时停止比较强势模块的推进而兼顾其他模块。原因是什么？我认为市场决定方向，目前国内hr市场供大于求，同时专业性很差，很简单的问题抛出去，会有一半以上的hr员级，主管级甚至经理级都不懂
熊纪军:说得好听点目前的HR多数是通才，不好听点其实就是啥都懂啥都不精
海龙:所以说连本专业都不精通的人再去兼顾其他业务模块，其结果必然是四不像。关于coe的概念和理论我觉得我还要学习，但总感觉理论联系实际如何落地如何实施才是更重要的事
曾嵘：COE这个角色确实还是尴尬的，即要有高度又要接地气。一方面人才难求，另一方面价值难以体现和衡量
恒舒:coe不懂业务的多，想底气还要靠bp支撑
熊纪军:BP可以很大程度上缓解COE的地气问题，我觉得COE主要的还是高度和专业问题
李智远coe可以不懂业务运营，但不能不懂业务哲学
恒舒:离一线太远了，真正问题反馈还要靠bp
曾嵘:我们现在coe还是会基于常规的项目在推，不然虚得狠
陆炜:coe想做出成就，最好从bp中选拔
海龙:把他们顾问化，不建议往下放，往下放他们死的很快，他们可以成为企业管理智囊团之一
恒舒:coe开的药不对症，是很多企业的共性
曾嵘:就是咨询顾问的角色，搞不好就是明不正言不顺的咨询顾问
海龙:他开的药不对你可以不吃啊！你去医院看病，医生开的药不对，你明知道，还去吃，那就是你的问题了
李智远:我个人认为，coe是纵向专业化，hrbp是横向专业化，一个是打井，一个是挖坑，适合不同性格的人。深打井，才能从公司的战略高度去设计管理系统和制定政策。多挖坑，才能从业务角度出发，为业务部门提供全面的人力资源解决方案
海龙:bp算一线指挥员，打起仗来总战略目标是coe的事，前线指挥是bp的事。coe没有一线真刀真枪干过，bp没有战略眼光和高度
闫兰:@海龙?coe如果不了解业务做参谋会把企业带沟里，我不觉得分这么细是好事情，coe应该从bp中出身好一些
曾嵘：
李智远:但两者并非一个高一个低，而是不同角度的专业化，好的coe会是某领域的专家，好的hrbp会是人力资源各模块的多面手。有的人力资源从业人员适合做coe，有的只适合做hrbp，不过coe最好具有hrbp的经历
恒舒:Bp的晋升路线应该是管理线，COE是专业线，bp成为COE的几率不大
海龙:试问能够拥有那么大的基数的人力团队，即使换个方法做也差不到哪里去。coe就相当于一个高级顾问，仅此而已，应该让他只有发言权没有决定权就行了
李智远:但coe角色不能仅限于顾问，必须参与
曾嵘:我个人认为我们大多数企业第一步还是先做基础的ssc的整合更靠谱
海龙:参与过程中也是指导教师的角色不是项目经理角色
李智远:hrbp是人力资源从业人员很好的学习平台，刚入职场的有好的指导可以很快上手，coe必须有专业沉淀才行
恒舒:ssc有不少企业就做失败了。有机会让中兴那哥们分享一下。
李智远ssc成功与否最关键在于资源整合。中兴ssc现在已经覆盖人力资源、财务和会议管理，中兴的海外HRssc算是不太成功，国内的应该还是非常不错的，绝大多数基层是中专毕业的小姑娘，能把这些基础业务运营起来，说明这个系统还是不错的
曾嵘:coe还是基于传统的六大模块,只是把六大整合了，不是单一的解决方案，是整合型的
向东:coe相当于总工，负责技术与质量把控。
曾嵘:嗯，一定有可取之处,企业到达一定规模，不依赖一套系统根本无法支撑。没有ssc把基础的事物性工作整合，coe也难得有时间精力去开发所谓产品。我们公司就是这样，几千人的规模，hr也有80多号人，但大多沉浸于事物性工作中，没有系统，全靠手工，效率极低，风险巨大
李智远:@曾嵘―湖南oppo-HRD?为什么不考虑信息化
曾嵘:企业实际情况吧，行业变化块，架构和流程也跟着多变，很难成型，不过现在已经在着手上系统了，协同办公 her。包括要打通销售系统和财务系统。就是要基于顶层设计，而不是简单上一个ehr系统，现在还有选型，上个协同oa还是不贵的
李智远:系统选型是个技术活，得好好考察。其实更大的企业反而不用OA比如万科、华为他们会选择专门的流程软件。国际化的软件更适合专业化的大企业，国内中小企业更适合用国内开发的，更易用
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