为什么是OKR?
OKR在中国火起来是在疫情爆发期间,当业绩、指标、计划全都被一场突如其来的疫情打破,所有公司都有点不知所措,未知和不确定性成为新常态,一切都变得不可控制。
这样的情形之下,管理者固有的管理方式不再能够发挥作用,这个时候有一家公司依然在高速前进,人员和业绩都呈现出了逆势增长,坚定地定下了10万人和2000亿的发展目标。这家公司就是字节跳动。
而支撑字节在疫情期间有序开展工作的管理工具就是OKR,也是从那时候起,OKR引起了很多中国公司的注意。但人们不知道的是,字节早在2013年就开始启用OKR了。
跟大多数创业者一样,张一鸣创业初期也在寻找一个可以效率最大化的组织管理工具,他对标世界上一流的互联网公司,如谷歌、英特尔、facebook等,OKR在这些公司都正在发挥着巨大的作用。
而张一鸣的管理理念和OKR所倡导的极其一致。他很早就在微博中提到:
“不需要制定KPI,应该自己找数字来指导和度量自己的工作有效性”。
“关注效果(最终体现在用户或客户效果上),没产生效果的工作是噪音。”
我们从两个方面分析张一鸣选择OKR作为字节的管理工具。其一是张的用人主张,从创业初期就强调吸引优秀的人,“企图心”强的人,这样的人更多是自驱,而不是靠短期利益和KPI来驱动;他还主张用年轻人,新一代的年轻“打工人”自我意识更加强烈,强管理行不通。面对优秀的人和新一代年轻人,管理者要思考的是如何激发这些人原有的创造力和效率,而不是如何去管控。
其二,从事的层面,张一鸣创业想要用算法重构互联网内容行业,这是绝对的创新,成败都是未知数,面对极度的不确定性,需要用灵活、敏捷的管理工具,面对外部的不确定性,可以随时调整。
也像大多数创业者初次推行OKR一样,张一鸣推行新的管理工具也不是一帆风顺的,正如字节跳动副总裁谢欣在直播中分享所说:CEO张一鸣把“在公司内推行OKR”写进了自己的OKR,还组织了专人全职负责OKR的实践,甚至为了更好的推行开发了线上系统。就有了后来的飞书,而这些都是管理成本。
在大概梳理了字节推行OKR的缘由之后,留给管理者的思考是:你为什么想要用OKR呢?发心是什么,想要解决公司的什么问题?
为什么用不好OKR?
四个基本功,用好OKR
比起“为什么用不好OKR”,管理者似乎对怎么用好OKR更感兴趣,如同前文所说,也没什么惊喜和神秘,只不过是日复一日的坚持着:制定、对齐、执行、复盘,这样的循环过程。我们也称为用好OKR的基本功。
制定OKR是第一步,也是会让管理者深陷其中的一步,“这样写对不对?”“这样表达是不是又是KPI了?”OKR的撰写背后确实反映的是思考方式和业务逻辑,但是过于纠结写法又会忘了初心,你最想解决什么问题,最想做成什么事情,就写到OKR中。执行大于制定,尽管你写的OKR不是很标准,但是完美的执行更重要。
在OKR的制定中,O表示的是目标,回答的是“要去向哪里”、“为什么做这件事”的问题,是用来明确方向和定性的。KR表示的关键结果,回答的是“如何到达那里”、“怎么知道自己到达了那里”的问题,是定量和可衡量的。
对齐是用好OKR的第二步,上下、左右对齐目标。对齐的好处是避免让自己成为一座孤岛,保证做的事情方向正确。如何对齐呢?通过共创和日常会议同步信息。
实施OKR中最繁琐也是最重要,但是最简单的是第三步执行。之所以说简单,是因为执行中的动作和方法就是每个公司最日常的工作,再熟悉不过,最重要是因为执行的过程直接影响了目标达成的结果。OKR的执行过程就是通过周报、周会、月会同步进度和遇到的问题,这也是一个不断对齐的过程。
执行没难度,贵在坚持,有人监督和纠偏。制定目标的时候最兴奋,执行却痛苦,因为会被各种突发情况分散注意力,做着做着就偏离了重心,需要有人不断拉回,OKR大使往往可以充当这个角色。
复盘是OKR实施中最能体现成长的一步,OKR周期结束前后,对O和KR的完成度做回顾,发现问题和解决⽅案,固化经验。OKR的评分也在这个环节中完成。这个过程是萃取经验,发现问题的过程,为的是更好的成长,能够制定和达成更高的目标。
如果你有耐心看完了这四个基本功,是不是会有所感叹:OKR就是这么简单吗?确实是的,去掉神秘和神话,OKR就是最朴素的管理方法和工具。而且可以随着公司的不同需求而做出相应的变化,所以你会看到,100个公司有100种OKR。
回到本质:只要能够解决问题的工具就都是好工具。
END
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为什么字节跳动可以在短短八年时间,逆袭成为互联网巨头?
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为什么自2016年开始,字节跳动从千人规模快速扩张至10万人,却没有“崩盘”,组织文化的效率还是很高?
蓄势三年的舵舟,发现字节跳动成功的动因之一,是打造了一支增长型的、目标导向的组织。
非目标导向/增长型的组织特征为只想完成KPI,不做冒险,按部就班。
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