在深度支持“优客工场”和“VIPKID”两家企业从零成长为行业独角兽的搭建团队过程中，我们发现很多初创企业在早期时候没钱、没人、没品牌，那怎样用最少的成本，通过更有效的渠道和方法来快速的找到、吸引合适的人才？
接下来，我们将用一个案例作为开篇。
2015年3月，毛大庆放弃千万年薪创办了优客工场，天使轮也拿到了不少融资，对于很多创业公司来说，这已经是含着金钥匙的创业项目了，但在一个非常新的行业中招聘人才，也遇到了很多问题。
在创业初期有很多需要花钱的地方，所以在“人”的方面，花钱其实要精打细算的，如何低成本招到牛人？
首先，需要围绕愿景去打造企业的吸引力，去吸引真正对企业使命、价值观有共鸣的人。在大半年的时间内，我们搭建了一个近80人的核心高管、运营团队。我们分析，这其中50~60%是降薪引入、30%是平薪加入、只有2%的人是低于10%的市场涨幅招进，甚至包括很多放弃了百万年薪的高管。
正如马斯洛需求（人类需求从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求），这些人挣钱或打工已不是他们工作的唯一目的，实现自我价值才更加重要。
其次，我们要梳理出整个能力模型。我们在做什么？我们要解决什么问题？而解决这些问题需要什么能力？在哪些领域中，人才会有此能力？整个能力模型梳理出来，然后去那些领域找这样的人才。其实，对于创业公司，找到优秀的人并不难，难的在于你真的读懂现在的人才市场。
那么，作为创始人，你是否对你所做的事情有足够的信心？是否有足够的战略眼光，让自己站到另外一个高度去看待招聘这件事情，你是否有强大推动力，驱使你往前行的使命感，然后你自身是否具备吸引牛人的特质？
企业文化折射出的雇主形象
企业在成立之初，如果能够提炼出自己的“使命、愿景、价值观”，然后用文化去吸引优秀的人，这其实可以让你少花钱，也可以让你在真正的人才市场上抢夺先机。比如阿里巴巴、谷歌、星巴克，他们都有非常明显的文化标签，这就是企业文化在消费群体心智的体现。
不过，很多创始人经常会觉得文化太虚，觉得文化是吃吃喝喝搞团建。但对于一些杰出的公司来说，他们对于公司的核心准则、企业价值观的遵循，始终知行合一。这样的一个理念，才是成为 “最受推崇的公司”的一个基石。
但文化建设它不是一劳永逸的事情，创始人必须要在各个场合，去谈论你希望创建的文化。小到一封邮件，大到全体员工大会、任何例会等，要无时无刻的传递！这就是用文化去降低招聘成本的方法。
柔性组织的管理
随着移动互联网的发展，工作方式的改变，也让人才市场发生了极大的改变。它其实更像是一个供应商与客户的关系，而且拥有一技之长的人才，他们已不甘心只为一家公司打工。所以这也是为什么越来越多的外部合伙人、事业合伙人等，以及很多人会选择外包、资源共享、项目合作这种新型的雇佣方式和合作方式。
而且，在多数时候，对于创业公司，找一个全职的牛人，也会造成资源的闲置。相反用更灵活的合作方式，不但能够更好地盘活我们的人脉资源，还能降低招聘、用人的成本。
总结地说，一是企业文化，一是打造柔性组织，多用灵活性的雇佣方式，来控制招聘成本，从而控制人工成本。
我们怎么样明确我们的找人目的，明确我们的找人方向，优选我们找人渠道，通过这些来提高我们的招聘效率、找人效率，从而降低我们招聘上的时间成本？
明确找人目的
企业要想选对人，首先要明确找人的目的。我们经常会讲，什么阶段找什么样的人，企业通常会经历初创期、成长期、成熟期和转型期，或者叫创造期、创新期。
在发展阶段，每一个阶段它所需要的人才模型其实是完全不同的。
初创期的企业，它是企业发现新的商机、遇见了新的社会需求、探索了新业务模式，初创阶段的企业目标就是生存，活下去，玩命死磕做业务。这个时候，我们需要一群有梦想能干事，并且愿意和企业一起贡献未来的伙伴。
成长期的企业，当企业进入到了一个快速发展的阶段，人员开始快速增长，成长期企业需要规划组织结构，进行规范化管理。这个阶段可能会面临管理的危机，比如老板的战略很好，但员工能力不够。这时公司就需要大量的综合型人才，就是既精通业务又懂管理的复合型人才。他们与原有的团队形成互补，进而提高组织的专业能力和核心竞争力，打造有可持续发展力的组织。
成熟期的企业正在蓬勃发展，资金和人才都达到了空前的充实。此阶段，企业需要由粗放转为精细化管理，所以需要建立完善的管理体系、科学化管理。战略型、组织型的人才就变成了这个阶段最主要的需求。
转型期企业，有了强大的经济基础和人才团队，希望可以抓到一些新的增长点和机会，那么就需要保持企业的创新能力，鼓励创新的组织架构，这个时候就需要找到一些具有变革性和创新意识的人才。
明确公司处在什么阶段，然后再明确我们要找的人到底是支撑什么战略？解决什么样的问题？
所以大家在引进人才的时候，作为创始人首先要想三个问题，公司处于什么样的发展阶段？到底找什么样属性的人？到底需要这个人解决什么样的关键问题？这个关键问题最好是不超过三个。因为没有人是超人，你不可能花定额的钱去找到一个什么都可以干的人，那人家为什么不创业？所以你只有把这三个问题清晰化，并且具象化之后，你才可能会有目标画像。
指向性群体
首先要明确我们的指向性群体在哪里？是通过招聘来找到合适的人，还是对现有的核心员工进行培养，达到岗位的需求。
Buy还是Train?
很多公司的核心岗位，一开始都以内部培养和提拔的方式来填补空缺。但有时候业务发展太快，内部培养需要周期，同时还要具备胜任力，所以很多时候没有办法满足岗位需求，或者我们好多人会说需要“鲶鱼效应”，需要良性竞争。这时，需要引进一些新鲜的血液进来，去避免思维的固化，这时就需要到市场上找相应位置上的合适人选。
人才SWOT分析
我们应该如何判断到底是外部招聘好，还是自我培养好？在这里给大家推荐一个我们经常用到的SWOT的分析方法（Strengths Weaknesses Opportunities Threats——优势、劣势、机会、威胁）。
比如说我们要找一个运营总监，如果内部提拔运营总监，他的机会风险，隐藏的这些风险到底都是什么？如果外部招聘，那我有什么样的吸引优势？又有什么样的不足？外部招聘的机会在哪？潜在的风险又是什么？所以，除了我们提到的内部培养、外部招聘之外，大家用这个分析方法对比好了之后，我们还要去考虑，如果企业内部和外部市场都无法在短期之内满足一个你的岗位招聘需求，同时你又很着急，那你有没有plan B。
PLAN-A &PLAN-B
PLAN-B在一段时间内，可以用来做支持和过渡的这个角色。比如我们把一些任务进行拆分，一个人做所有任务他未必能做好，但是他完成任务的1、2、3，让另外一个人完成任务的4、5、6，中间做一个非常好的流程的衔接，可能暂时能够通过“1+1大于2”这样的感觉来替代一个人。
50人以下的创业公司，其实你的核心团队的稳定性大于一切。
企业在各个阶段，通过排列组合，把每一个岗位去做拆分，匹配它最好的渠道选择。创业企业的CEO至少有70%的时间要花在人上面，这个“人”不是让你天天去拉人去谈心或者怎样。你要花在找人，你要花在留人，你要花在用人……然后尤其是初创型企业，因为没有人寸步难行。所以创始人要学会发动自身的人脉，寻找关键性人才，不要吝啬你的朋友圈，也不要吝啬去刷脸。
当然这个东西是有技巧的，首先选择周一下午发布。为什么周一下午？大家早上都刚开完会，被劈头盖脸的骂了一顿或者不是很顺利，然后下午闲着也是闲着，就是翻翻朋友圈，甚至有的时候会浏览招聘网站，那你在这个时间点去发与招聘相关的东西，被看到的几率就会更大。
总之，低成本招到牛人这个事情它是多维度的，我们在制定人才的吸引策略上，要多维度的考量愿景使命、员工的发展空间、员工的价值体现，以及你能给的待遇。当你给不到的时候，你能拿什么去做补充？在这个招聘过程当中要放大公司的优势，然后做好动机的匹配等等。
—— —— —— —— 精彩提问 —— —— —— ——
【提问】公司在运营岗位招了几次BAT背景的负责人，但效果并没有很好，核心原因是出在了什么地方？公司如何驾驭并用好空降BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）等背景雄厚的高管？
【回答】公司在运营岗位招了几个BAT，这些人的效果并不好，核心原因在哪里？如何驾驭好空降高管？其实空降的成功概率只有30%甚至更低，所以问题出在阶段性匹配的问题，企业现阶段没有承载高管的能力。比如，一些运营岗位，冷启动，还是精细化运营还是数据驱动？这所需要的人才都不一样，所以你看到的BAT人才，他有没有冷启动的经验，他进入的时候它的用户量是什么？它所面临的这个环境是什么？挑战是什么？而他和你现在的挑战环境土壤是不是一样。
所以我们很多时候看到的BAT，比如说很多人说我喜欢抖音的人、阿里的人、美团的人，对吧？但我们讲它是在美团上市以后才加入的，它和美团之前的成功没有半毛钱关系？他都没有关系，所以你找她过来解决问题，他解决不了问题。
如何驾驭好BAT的高管？首先BAT的高管就有打标签的概念。因为所有的人都是你公司的人，任何人来到公司，不管他之前怎样，大家都要有空杯心态，从零开始，每个人相互尊重是基础，那你在BAT牛，不代表你在这里也牛。
所以，如果说阿里巴巴最初的这十个客户、一百个客户是你打下来的，那是你牛，因为那时候阿里巴巴还很年轻。但实际上到后来到底是你的本事还是公司的本事。所以在这个点上，我们在前期在招聘这些高管的时候，我们就要真正的要问他们，你觉得你的成功是源于你的能力，还是公司背后的品牌？你能不能举个例子去证明哪些是你做的？哪些是品牌给你的赋能？
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