随着世界的高速发展，创新仍然是公司事务的重中之重，同时也是其面临的最大挑战。在大多数公司当中，创新是公司关起门来秘密进行的事，只有少数人能够了解和参与。但对于未来的工作而言，这种关门式创新不再具有实用性、可扩展性或有效性。要在这个不断变化的世界获得成功并发展壮大，组织必须通过实施五种创新模式，来调整自己。五种模式的每一种都很重要，分别为：
1. 员工创新
2. 客户创新
3. 合作伙伴/供应商创新
4. 竞争对手创新
5. 公共创新
本文将按创新模式连载刊发。第一部分将讲述关于员工创新的内容。本文的概念和创意均来自于作者最畅销的书The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization。
员工是组织最有价值的资产，这里指的不是几位表现特殊的员工，而是所有的员工。因此，如果仅仅依赖一小部分员工来做出新产品，提供新服务，是没有多大意义的。具前瞻思维和乐于进取的公司允许任何员工提出新创意。得益于协作性技术，创新较之于以前还是变得容易多了。员工创新当然不是什么新概念，但在拥有上千名员工的全球性公司内推广开来还是比较新的做法。所有员工之间都能随时随地，在任何设备上互相联系，并获得完成自己工作所需要的信息，这个概念意味着，理论上创新可以发生在任何地方。刚刚给零售店的顾客打完电话的员工，可能会注意到改善顾客体验的方式；呼叫中心代理可能会有好的创意，可以减少呼叫时间；知识型工人可能会对如何改善员工参与度有好的建议；清洁人员可能会对如何减少浪费的供给成本有好的想法。但现在，在很多组织中，这些人通常没有向任何人传达自己想法的方式，他们不能获得实验资金，用以测试他们的创意，组织也没有正式的计划来为这些创意做点什么。那么，为什么我们需要这样做呢？
逻辑是这样的：在能够充分挖掘大众智慧的情况下，为什么要仅仅依赖于几个人的智慧？
丰田曾于1951年，实施了一个“创意建议系统 (Creative Ideas Suggestive System)”，到目前为止，公司已收到由各级别员工贡献的4000多万个创意。当然，并非所有创意丰田都会实施，但曾有一段时间，丰田对这些创意的实施率达到了98%。如果要问丰田，或者任何其他拥有成功员工创新计划的公司，为什么要这样做，他们会告诉你，即使不会实施所有创意，创建这种员工可以提交创意的创新文化，也是无价的。这意味着，即使员工的建议未能得以实施，也要为他们提供回复和反馈。此外，丰田还会鼓励装配线的CISS员工发现问题时，拉下“安东拉绳”，以确认和解决问题。安东拉绳是丰田独创的即时叫停工具，拉下它，可以使整个装配线停止，这样员工就能解决他们可能发现的问题（不过，最近丰田将安东拉绳换成了员工可以呼叫的呼叫按钮）。
惠而浦是一家在全球各地有着70,000员工的家电制造商（透露一下，他们是Future of Work Community的成员）。惠而浦创立于100多年前，一直在从事制造业。现在，惠而浦也意识到了以创新为核心的必要性。因此，他们创建了一个计划（由技术提供支持），使公司的任何人都能通过公司推出的线上平台提出创意或产品改善。事实上，他们有一套围绕创新的全结构流程，名为“创意实验室”。这个公司清晰地认识到，创新是每个人的工作。我的新书发布时（2014年末），惠而浦的年平均销售额正在以2%的速度下滑，但转型之后，总体销售额增长了2%。
以上只是两个成功实现员工创新计划的案例，另外一个很好的案例，我也曾在之前的文章中提到过，就是Adobe。我们期待在接下来的几年，会有更多员工创新计划启动。构建产品、服务客户和确保公司日常运转的员工，同时也是想出改变游戏规则的颠覆性创意或发现新机会和危险的员工，而且他们会做的非常好。这就是为什么员工驱动的创新如此有价值，相关性还特别高的原因了。但是，在这些计划当中，大部分创意通常都是位于组织核心能力之内的，这也意味着这种创新还是有所偏颇的，并不能总是“超越极限”，但仍然是很有价值的。
组织必须启动员工创新计划，以构建完整的创新生态系统。如果创新不先从组织内部开始，又何谈大规模扩张外部创新呢？
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原文出自：Forbes，HOPE编译，作者Jacob Morgan
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