世界500强多位执行官都曾不约而同地提到, “人才”将是决定企业 2018、2020战略目标能否达成的关键因素! 因此，“菁英人才管理”必将成为企业家最关心的核心重点工作之一!
从上市公司的董事会, 到平时的营业会议…… 每个人都在说 Talent Management (菁英人才管理), 似乎所有人都认同这是一件非常重要的事情, 就好比每个人都知道 “投资理财”非常重要, 可是真正懂得投资理财又到赚钱的又有多少人呢? 前一阵子大家谈股色变, 这阵子到好大家也不谈了, 颇有哀莫大于心死的感觉。
每当企业家与我谈到Talent Management ，我也有颇有同感, 有多少企业真正做过并且能够务实地落地执行、产出绩效呢? 别说项目落地了, “菁英人才管理”对于多数人来说都还是只是一个概括模糊的概念,今天就来跟大家聊聊，到底什么是 Talent Management。 简单而言就是三大主要步骤：找出人才、发展人才、留住人才！
1. 找出人才
“当你见到一位有潜力的菁英人才时，你能辨识出他的潜能吗？如何辨识呢?”世界著名策略大师拉姆.查兰(Ram Charan)在《领导梯队》中所说：“如果一开始就选错了人，不论在人才培育上花了多大的力气，都无法强化公司的领导人才库。”说明了选人的重要性，以下是选人的方法与步骤:
人才九宫格
这是目前许多企业采用的选才方式, 在九宫格右上角的才是我们所谓的菁英人才, 根据我16年的经验, 右上角的比例大约是 15% (当然每个企业的情况略有不同) , 九宫格的横轴与纵轴分别是: 绩效 vs 潜力
绩效
关键绩效指标（KPI， Key performance indicater) 也就是我们传统称的“硬指标”这个部分每个公司自有其判断的标准, 在这里我就不赘述了……但是有一种是绝不可取的就是大家因为要分奖金为了公平起见就大家轮流拿A。
潜力
潜力（Potential）是什么？在不同文化背景的公司有着不同定义，通常每个层级或关键岗位都应有其明确的胜任力（Competency）, 就是能够胜任该工作的能力, 多是指“软实力”, 如果是为了培养接班梯队, 那么就要考虑结合下一岗位所要求的胜任力，来评估员工是否具备晋升至下一层级的潜力。
关于胜任力产出的方法, 目前市场主流可以分为 3 种：
专家访谈法: 透过资深的顾问访谈目标族群及相关人员后产出
卡片分类法: 内部专家小组,通过胜任力卡片分类找出共识
自行决定法: 由企业自行产出
有了标准, 评量是关键，因为人选错了怎么发展都没有用。
评鉴中心(Assessment Center)是目前全球公认信效度最高的评量方法。透过情境模拟, 融合多种测评技术,专家团队从多个角度进行全面考察，从而得出客观、公平的判断。过程类似高端健检中心, 评量结束后会得到个人专属诊断报告; 当然对企业来说, 团体报告也是绝不可少的! 透过团体报告更可以清楚地发现在特定族群当中普遍缺少的能力有哪些? 进一步分析背后的原因是什么。
Define（识别） :确认评量对象是谁? 评量哪些能力?
Design（设计）:设计量身订制的仿真情景背景内容与脚本!
Deliver（实施）:透过真人实境的互动,观察行为与行动(类似一日总经理)
Development（发展）:客制化的个人发展指南, 作为后续发展的依据
2. 发展人才
人才发展分为 2 大方向： 个体发展vs团体发展。
个体发展部分, 客制化的评鉴中心会针对菁英人才提供个人专属诊断报告, 又称之为个人发展指南, 是后续人才发展的重要依据, 多数企业会依此设立个人发展计划（IDP ，Individual develop Plan), 并配合外部教练进行一对一辅导是较为受欢迎的方法之一。
团体发展中多数企业选择培训课程, 这是信价比较高的发展方式, 但是什么主题才是人才所需要的? 胜任力扮演了非常重要的角色。透过胜任力体系搭建, 进一步建置企业学院, 明确各层级所需的能力, 进行系统的培育与发展, 是多数企业采取的方式, 其中当然也少不了企业文化相关的团队课程!
麦肯锡的人才发展报告中明确指出，人才养成需要3年时间来培育，在开始就需要架构出一套完整的体系。一个好的人才发展体系需要满足以下3 方面: “能不能、会不会、想不想”, 头痛医头脚痛医脚的方式是绝对不可取的, 唯有通过系统性, 多元化的人才发展方式方能事半功倍!
3. 留住人才
企业留才，有竞争力的薪资与福利是基础, 但同时需要兼顾外部竞争与内部公平, 平均主义的大锅饭时代早已成为过去式, 菁英人才要的是按绩效付薪（ Pay for performance）, 以及快速的晋升机制!
菁英人才比一般员工更关心个人职业生涯发展, 如果在企业内部没能提供明确的学习与发展通道, 人才选拔也没有清楚明确的客观标准, 只是依靠上级主管的主观意识, 说实话真的很难保证客观公平, 对人才来说更增加了离职的借口。
因此，无论评价的方法是什么, 如何能够让员工们感到公平公正客观, 因此在接班梯队与高管的选拔过程中, 评鉴中心往往在这个部分就扮演了至关重要的角色, 不只是协助企业公开、透明地选拔人才并且为人才提供了清晰的学习与发展路径。
每一家企业或组织都有自己的目标与战略, 为了完成年度目标并配合战略发展(Business Strategy), 必须规划相应的人力资源体系&战略(HR Strategy) ,团队的强弱对于业绩达成与战略落地有着密不可分的关系, 因此我真的很赞同: “不怕＂神＂一样的对手, 就怕＂猪＂一样的队友！”菁英人才管理是人才战略中很重要的一环, 如果你不希望你的队友都是猪, 那么请严肃思考及面对这个问题！
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