我们常常说“好员工都是激励出来的”，谈到绩效激励，大家第一反应可能都是钱或实物；其次，理论上还有各种精神激励，如认可激励、尊重激励、情感激励、荣誉激励等等。一般会参考马斯洛需求层次理论进行激励设计。但今天，我想告诉大家另外一种激励，这种激励作用巨大，却被怱略，只因它无法用文字写入制度。
最好的激励--赢、持续地赢。
这一点是在十几年来众多客户项目过程中的深刻体会。曾经有这样一个客户，销售团队大约30人左右，在他们的每周销售例会上，经常听到这样的消息：“我这周拿下了两个大客户”、“我这周销售某产品XX万元”、“我这周解决某客户XX问题”……。这家公司挖同行“墙角”不需要象其它公司一样以更高薪酬来吸引，这家公司片区经理降为普通销售员却并没有离开公司……。同时，在项目过程中，私底下我也经常能听到销售人员抱怨出差补贴低、产品价格高不好销售、后端对销售支持不够、公司销售政策太死板等等负面信息。但绝大多数销售人员却工作异常投入，并且人员流动率很低。
在其它行业，赢的激励作用可能更明显，比如竞技体育，很多NBA大牌球星宁愿降薪也要加盟一支有夺取总冠军希望的球队。在军队更是如此，比如《亮剑》中李云龙的部队虽然装备差、条件差，但士气高昂，连根本瞧不起八路军，一心想回正规军的魏大勇一听是李云龙的部队马上就同意加入。
以上这些，原因只有一个--能赢、能打胜仗！赢的感觉超级爽！
赢除了爽，还能带来什么？在NBA，赢能获得荣誉外，还能得到高额的奖金，球队的赞助、销售等，这些给球员带来的是丰厚的物质回报。李云龙的部队给养基本靠打胜仗来获取，“咱野狼团什么时候改善生活啊？就是碰上鬼子的时候”。 同样，在企业中，我们也必须靠不断地赢才能获取更高的高报。从这个意义上说，赢是我们获得物质激励的基础，我们只有不断地赢，才能拿到更多订单，创造更大价值，我们才可能获得更多的回报。比如我们国内薪酬相对高的华为、腾讯、BAT，我们必须要看到他们的高薪酬是来源于他们在商业领域不断地赢，持续创造高价值。同时，赢还能为我们打造一个能打胜仗的、富有凝聚力的核心团队。
如何赢？
在绩效管理体系架构图中“管理过程”这一模块即是赢的要点。仍以销售为例，企业对销售最常见的绩效考核就是以销售额为考核目标，公司确定好年度目标，分解给区域，区域再分解到每个销售人员。看似自上而下层层分解，也实现了自下而上的层层支持。但这就够了吗？这就能保证赢吗？我在很多企业都看到只给销售员定目标，至于怎么完成目标就完全扔给销售员。这种情况下，能力强的销售员可能能达成目标，能力稍弱的销售员往往无法完成。接下来考核貌似发挥作用，达成的奖，未达成的罚。但对于公司来说，总体目标未完成就是失败。
如何做才是正确方法？首先我们肯定目标层层分解是对的。但呆板的分解方法需要批判。例如公司销售目标1亿，简单分解到A区域3千万，B区域2千万，C区域5千万；然后各区域再按分目标分解给销售人员。这种简单粗暴的做法风险非常大，一是可能完不成目标，二是可能完成目标，但公司没利润。推荐一个有效的目标分解模式：
1、公司确定销售目标后，先在公司层面进行目标分解，如下图：
此图是以细分市场和产品线两个维度来进行分解，根据实际情况，企业也可以参考这个思路从不同维度来分解目标。通过公司层面的分解，能确保营销部门在实际操作时，无论是从市场还是从产品都能有明确的指导。例如，公司有多个产品系列，但有些系列是为市场推广或竞争需要的低价值低利润产品，有些产品是贡献主要利润的，还有一些是为未来发展做准备的新产品。如果在这方面没有明确指导，很有可能销售任务完成，但大部分是低价值低利润产品，而对公司贡献高的产品或新产品销售惨淡。
2、根据1的分解结果，结合各细分市场特征以及各产品线销售布局，再分解出各个区域或事业部的销售目标。
3、目标分解后，绩效计划这一工作并没有结束。此时，HR必须要发挥内部顾问的作用，引导各部门将如何实现目标的计划制定出来。推荐一模板给大家：
通过以上几步，不但可以实现绩效目标的SMART原则；同时，还可以将目标落实到具体的工作上。这将会比空洞的销售目标达成率99%，销售回款率98%这种机械指标更具可实现性，为赢打下基础。
绩效实现过程，绩效辅导与绩效沟通不在于方法欠缺，而是管理者执行的问题。很多管理者都会强调没有那么多时间来做绩效沟通。在GE有一个很意思的数据，据说在韦尔奇任职的20年中，他共与约18000名干部进行了绩效沟通，平均每年900，他直接管辖的干部200多人。请各位管理者自行对照，咱们管多少人？
在绩效过程中，绩效辅导与沟通执行不好一个重大原因是管理者当甩手掌柜，只分配任务，对团队成员的能力、工作进度、工作质量以及工作中遇到什么困难等信息掌握不足，所以，绩效沟通时无法准确提出对团队成员的评判意见，造成沟通效果差，逐渐成为形式。
另外，管理者没有时间做绩效沟通往往是由于他们都是“消防员”，每天忙于各种协调会议，忙于“救火”。有这种情况的企业是时候考虑组织与流程变革了。
至于能写进制度的激励，无论是物质激励和精神激励，都已经有非常多的可借鉴案例，建议轻绩效工资/奖金，重多维度应用。实践已经证明，重绩效工资/奖金的玩法难以为继。
还有一点需要特别强调，关于负激励，不能对失败一刀切予以处罚。只要是工作就有出错的可能，一味的处罚，可能导致员工只要预估有犯错风险的工作就不做，“多做多错，多一事不如少一事”的工作风格正是因此产生。比如新产品开发，各种不可控因素多，项目延期甚至失败关闭都是大概率事件。对于失败的管理，阿里有一个原则值得我们大家学习：欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。
总之，绩效激励方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非仅仅是对过去的评价。HR需要定期检讨激励政策的效果，并了解各层次同事的需求变化，进行激励政策的调整和优化。
下期将继续为大家解读如何管理绩效结果与绩效接口，欢迎关注并提出您的观点。
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