《一起微商商学院》陪你学习的第21个星期
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下面为课程文字，可在听课时边阅读文字，加深学习印象。
1.这个专栏我们有讲过几期关于零售的商业案例，这几天我搜寻一下，发现一个很有名的零售巨头还没讲过，而它的经营哲学非常值得我们学习，无论是经营方法的创新、制度的建立、员工的培训等等，都是属于行业的典范。
它就是在地铁站能经常见到的7-11便利店，你知道在零售业有一个说法，世界上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店，虽然这听起来像开玩笑的，却也能看出7-11的领先地位。
2.7-11有多厉害呢，通过数据就能够看出来，在全球已经开了超过5万家门店，店开的多，东西卖的也多，不仅如此，它的利润率还高达20.5%，超过零售业平均水平的6倍，真的非常厉害。那么是什么样的一套经营方法使得7-11这么成功的呢。今天我们就来好好讲讲，分为两大块来讲：
第一是要提升生产效率和货品品质，为顾客带来便利。
第二是满足顾客不断变化的需求。
这样听起来好像没什么，但7-11在执行时，可是有一套非常好的方法，并且经过了验证，这些方法，我相信很多可以直接拿来就能用，特别是做零售的朋友。
3.我们先讲第一块，上世纪70年代日本经济比较好，人们口袋有钱，就很喜欢到那种大商场买买买，这样大商场的生意就特别好，但是那些街边小店的生意却非常差。
当时7-11创始人铃木敏文就认为，小商店失败的原因不是因为规模小，而是效率低。比如当时的小超市普遍是周日不营业，晚上到点就关门，所以这些时间段顾客就没法从这些便利店得到便利。当时7-11创业时就主推全年无休的24小时便利店，一下子吸引了大量顾客的关注，顾客还给它起了个名字，叫深夜超市，很有意思。
4.现在我们说24小时不算新鲜，但在1975年，7-11是第一家，并且仅此一家，想要实现24小时营业并不容易，需要生产商批发商还有整套物流体系的支持，尤其是节假日，哪有人愿意给你送货，为了实现这个，7-11整整花了两年时间，去拜访供应商说服他们。
此外，铃木敏文还认为，小商铺失败还有一个重要的原因，就是一味地追求便宜，导致质量没法保障，消费者复购率低，你想啊，如果你在便利店吃到一个东西，难吃质量差，你下次还会过来吗？不会。
5.所以为了追求高效率和高品质，7-11是这样做的：
首先是密集选址，就是成片的开店，新店就开在老店的附近。我都经常发现，几百米内就看到2、3家7-11。那你可能说这样不就是和自己竞争了吗，把店分散一点，不就可以覆盖到更多城市了吗，但铃木敏文认为，便利店不能分散开店，密集开店有很多好处：首先，在同一片区域店多，能提高顾客对品牌认知度，这片区域的人会很熟悉7-11，信任度也会更高。其次这些店之间挨的近，送货的成本也降低了。
因为7-11要提供新鲜的食品，店铺离工厂必须不超过3小时的路程，才能保证食品到了店里还新鲜。所以密集开店降低了生产和配送的难度，这是第一点。
6.第二点，共同配送的高效率物流
我们知道开实体店，物流绝对是影响效率很重要的一环，你知道吗，7-11第一家店，每天光是来送货的车就有70辆，这个很可怕，每辆车如果停3分钟，半天时间就没了，员工就什么也干不了，要不停地卸货。所以7-11在物流上做了很大改革，就是共同配送。拿牛奶来说，当时有明治、全农、森永等好多品牌，各送各的。铃木敏文就建议厂家把同一个地区的同类产品混装在一起配送。一开始厂家很生气，他们不愿意运送竞争对手的产品。
为了说服厂家，铃木敏文做了个实验。他重新摆放货架上的商品，每个品牌单独摆成一列，这对消费者来说很是方便，货架上有哪些牌子一目了然。所以，消费者非常喜欢这种摆放方式。反映在数据上，就是所有牌子的销售额都明显高了很多。这样一来，厂家也服气了，答应了共同配送的要求。来门店送货的车从70辆减少到9辆，大大提高了配送效率。
这样还没完，他还提出用“温度管理”的方式来运送商品，分成了四个温度段。如冰淇淋，就属于冷冻型产品；牛奶属于微冷型产品，罐头属于恒温型产品，米饭属于暖温型产品等等。这样最大程度保证了食品的新鲜，也提高了配送效率。
7.那么第三点是，追求品质的产品研发策略。
密集选址和共同配送提高了生产和供应效率。但是跟其他便利店比起来，7-11的核心竞争力是能够给顾客提供有品质的商品。铃木敏文经常对员工强调，品质是根基，没有品质，顾客就不会来第二次。便利店是高频消费场所，只要顾客买了一次不好的东西，下次就不会再来了。
7-11为了保证食品的质量，专门成立一个生产联盟单独给7-11供货。同时高层非常重视产品的研发，每次出新食品之前，必须让所有高层董事试吃，大家都说好，才能推出，不然就继续优化。
8.在食品的口味上，7-11先是做出家常菜的口味，目的就是让顾客能够吃到家里的味道，比如红豆糯米饭团这些明星产品。
除了有这些家常菜的味道，还要求做出一些在家无法轻易做出的菜肴，这些菜一般家里不容易做，但是在7-11买又不会像去饭店吃那么贵，这样在7-11购买就是顾客最好的选择了，像汤汁、关东煮、冷面这些日本料理，正是这些好吃又不贵还没法在家做的食品，不断巩固7-11优质而平价的品牌形象。
好，这是第一部分，提升生产效率和货品品质。每个做生意的人，一定要对自己的生意有深刻的理解。比如7-11它的优势是什么呢，铃木敏文就认为，便利放心就是7-11的核心优势。
9.好，那么第二部分就是要满足顾客不断变化的需求
在零售行业有这么一句话，说最大的竞争者不是你的同行，而是顾客不断变化的需求。比如铃木敏文注意到日本老龄化的趋势，单身人士和小家庭对于量大实惠不感兴趣，而对品质要求更高了，所以，分量适中高品质就成为7-11做产品的方向。
之前在经济不好时，很多商家会认为顾客只想购买便宜的产品，于是7-11就推出不到100日元的饭团，换成人民币才6块钱，在日本是相当的便宜，可销量非常的差。于是他们改变策略，用高端的食材，包装的更加好看打造一个新品，售价是200日元，整整贵了一倍，结果一推出，马上大卖。他们就总结出了，想要购买饭团的顾客，低价并不吸引他们，如果做的不好吃，干脆就不吃了。但是新口味好吃对于顾客很重要，贵一点无所谓，所以，你发现了没，顾客需求并不是你想当然就是对的，而是要经过验证。
10.为了更加了解顾客的需求，7-11还设立了单品管理制度，就是单件商品进行管理。而且管理的非常具体，比如牛奶，要具体到哪个品牌多少毫升什么口味的。这样管理的好处是避免商品积压库存和某些商品补货不及时。他们给执行这个管理制定出三个步骤，就是假设、执行、验证。
怎么弄的呢，首先假设，要结合天气、气温、社会活动这些信息，提前预判顾客的消费心理，对销售量做出假设和预测。比如看天气预报说，明天会下雨，那么这片区域的门店，要提前备一些雨伞；冷空气要来了，就要先备一些暖宝宝，像关东煮这些热食需求量就会变大。做好假设就要执行，根据预测提前做好早、中、晚的订货储备。最后根据收银系统，精确地掌握当天这些商品的销量，看看自己的预测准不准确，然后再调整，就是这样一套流程，他们积累了大量的客户需求数据，所以，后面的预测会越来越准确。有了这些数据和单项商品的管理，每次进货都不会积压库存，也不会造成某些卖得好的商品补货跟不上，你看，这个就是科学管理带来的优势，每个做实体生意的老板都可以借鉴。
11.管理执行的好不好，最主要看人，所以，铃木敏文很清楚，我一个人明白这个道理还不行，得大伙都明白，特别是在一线的员工，所以，他打破了传统企业那种大boss发一条任务下来，起码经过几个中层管理的转述，最后才能传到一线员工的耳朵里，这样我们先不说效率如何，就是你知道每个一句话经过多一个人的嘴巴，多少都会改变一些，经过几个人的传播，就不是原来那个意思了，对吧。
所以，他要直接跟一线的员工沟通，将他的想法直接传递给执行的员工，面对面的沟通。沟通时，始终强调两点：第一点是执行好单品管理，这样才能时刻掌握每一种产品的销售情况。第二是掌握情况后，门店和员工必须做出行动。在沟通的过程中，有一个很关键的点，是要收到员工们的反馈，就是你是否真的理解了，你会不会排斥增加的这些活，这样有效的沟通，确保员工都能理解客户需求的重要性，也能够理解公司这些制度的作用，才会落实执行。
我们上面说的，就是7-11这家伟大企业的理念和管理的秘密。
12.还不算完，现在7-11在日本已经不仅是一家便利店了，而是一个居民基础生活服务中心，不仅卖商品，还提供很多生活服务。比如ATM取款机、代收水电煤气费、多功能复印机，销售非处方药等等一系列服务，你要知道，这每一项服务都会带来一部分的顾客，这样导致很多人已经离不开7-11了，感觉离开了7-11很多事都太麻烦了，要去银行排队取款，要去水电局缴纳水电煤气费，是吧。
7-11这样做的好处，不仅让越来越多的顾客离不开你，而且能够带来更多的客流量，比如你本来不需要去7-11买东西的，但是你去取钱，看到旁边的口香糖或饮料，就顺手买一个，这样就会给店里带来更多销量了。
13.所以，我们在做生意时，如果想要获得更多顾客，不妨想想，我还能为顾客做些什么，从这样的角度思考，往往就能发现新的机会。
铃木敏文一再强调的，在零售行业，不断变化的客户需求才是我们最大的竞争对手，所以，正在做生意或创业的你，不妨多花些时间了解你的顾客需求是什么。
14.今天这个课我们讲了7-11经营的方法，讲了2大块，第一是要提升生产效率和货品品质，为顾客带来便利。通过密集选址、共同配送、追求高品质的产品研发来实现；第二是要满足顾客不断变化的需求，通过假设、执行、验证3个步骤来执行，同时注意跟一线员工的沟通，确保执行到位，还有为顾客提供更多额外的服务，让顾客更加离不开你。
最后送给大家一句话：最重要的是一旦认清需求，决定开拓事业，就一定要坚持到底。
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